کارمندان کم کار را می توان جزء کسل کننده ترین کارمندان دسته بندی کرد. اگر به بعضی از روابط شغلیتان نگاهی کنید، متوجه می شوید افرادی را مشاهده کرده اید که در هنگام استخدام توانایی های بالقوه ای داشته اند و احتمالا یکی از دلایل اصلی شما برای استخدام آنها نیز همین توانایی بالقوه آنها بوده است. با این حال و با توجه به برخی دلایل خاص، در حال حاضر این افراد دیگر نمی توانند انتظاراتتان را برآورده نمایند. چون شما سرمایه گذاری زیادی روی این کارمند کرده اید، اخراج این کارمند نمی تواند همیشه بهترین راه حل باشد. در عین حال، بهره گیری از مدیریت عملکرد می تواند یک کارمند مشکل ساز را به یک کارمند مفید تبدیل کند. راهکارهای زیر می توانند در مدیریت کارمندان کم کار و تبدیل آنها به کارمندان خوب، موثر باشند.
گفتگو و تعامل موثر با کارمندان
به محض اینکه متوجه مشکلی شدید، سریعا به آن توجه و واکنش نشان دهید. یکی از بدترین راهکارها در رابطه با مدیریت کارمندان کم کار، چشم پوشی از مشکلات عملکردی آنهاست. گذشت زمان باعث عادی شدن مشکلات عملکرد می شود و اخراج ناگهانی این کارمند، بسیار غیرقابل توجیه است زیرا او سالها بدون درک نتایج منفی عملکردش، به کارش ادامه داده است.
پس سعی کنید تا با کارکنان خود در یک مکان خصوصی و خلوت، که عاری از مزاحمتهای معمول است، دیدار و گفتگو کنید. قبل از اینکه به جلسه ملاقات با او بروید، افکار و حرفهایتان را منسجم کنید و آماده ارائه مثالهای خاص از مشکلات مورد نظر باشید. به عنوان مثال، هرگز نگویید: "تو رفتار بدی با مشتریان داری". در عوض، می توانید به او بگویید که در فلان زمان خاص، او نتوانسته به درستی به مشتریان ارائه خدمت کند. برای مثال، می توانید این جمله را به او بگویید: "امروز، یک مشتری از تو خواسته تا به او در پیدا کردن یک کالا کمک کنی و تو به او گفته ای که سرت بیش از حد شلوغه و نمی تونی به او کمک کنی".
بیان انتظارات خودتان از کارمند و تعیین اهداف عملکردی
پس از بیان مشکلات و مسائل خاص و مورد نظر ، انتظارات خود را در رابطه با بهبود وضعیت عملکرد و چگونگی و سرعت دستیابی به این پیشرفتها برای کارمند توضیح دهید. مکالماتتان با کارمندان و انتظارات خودتون از آنها را در جهت بهبود و دستیابی به اهداف، مستند کنید. انتظارتان از کارمندانی که مهارت های ارائه خدمات به مشتریان نامطلوبی دارند باید در درجه اول اولویت دادن آنها به کمک به مشتریان باشد و آنها نیز وظیفه دارند تا به محض برگشت به سر کار و تعامل با مشتریان، رفتار و مهارت هایشان را بهبود بدهند. اگر در رابطه با مشکلات مربوط به عملکرد با یکی از کارمندان تان صحبت کردید و او از دفتر کارتان خارج شد، باید منتظر وقوع تغییرات مثبت و سریع در او باشید.
انتظار وقوع یک تغییر فوری در رفتار کارمندان، مسئله ای است که نیاز به آموزشهای زیادی دارد. به عنوان مثال، اگر یکی از کارمندان‌تان با یک سامانه رایانه ای مشکل دارد، شما باید از او انتظار داشته باشید تا در یک کلاس آموزشی شرکت کند و آموزشهای بیشتری را یاد بگیرد. از طرف دیگر، اهداف کلی شما باید طوری تبیین شده باشند که این کارمند بتواند فرصت زمانی مناسب و مشخصی در رابطه با تکمیل این کلاس آموزشی در اختیار داشته باشد.
آگاهی از علل احتمالی مشکلات مربوط به عملکرد
بعضی وقت‌ها، مسئله از تعیین اهداف و انتظارات ارتباطی فراتر است. یک روز، یک مدیر خرده فروش نا امید با من تماس گرفت و از یکی از کارمندانش که دائما، و به رغم نصایح و اخطارهای مکرر، دیروقت سر کار خود حاضر می شد، شاکی بود. هنگامی که با آن کارمند و مدیر ملاقات نمودم، کارمند اعتراف کرد که او به تازگی دریافته است که دچار اختلال نقص توجه می باشد و این اختلال منجر به ناتوانی مضاعفش در به موقع رسیدن به محل کارش شده است. اظهار و اعتراف به ناتوانی از طرف کارمند کافی بود تا رویکرد تعاملی مورد استفاده قرار بگیرد.
ما با بکارگیری رویکرد تعاملی توانستیم به این نتیجه برسیم که با ارائه یک زمان شروع به کار انعطاف پذیر می توان مسئله تاخیر در ورود این کارمند را حل کرد. اگر شما هم با چنین مسئله ای روبرو شده اید، می توانید به شبکه تطابق شغلی، به عنوان یکی از بهترین مراجع و منابع در رابطه با تعامل با طیف گسترده ای از ناتوانی ها در محل کار، مراجعه کنید.
پیگیری
هیچ وقت فراموش نکنید که بهبود رفتار کارمندان در گرو پیگیری های آتی شما می باشد. این پیگیری ها می تواند شامل زیر نظر گرفتن کارمندان، نظارت دقیق بر حضور و غیاب آنها و دیدار با کارکنان و بحث و تبادل نظر در رابطه با مسائل پیش رو باشد. اگر مشکل همچنان ادامه داشت، شما می توانید از طریق یک اخطار کتبی او را در جریان کار قرار بدهید. با این حال، اگر کارمند بخوبی در حال انجام کار خود می باشد، رفتار مناسب او را با بازخوردهای مثبت خود تقویت و تشویق کنید. پیگیری هایتان را مستند کنید.