آلن مولای، مدیرعامل سابق شرکت فورد، که ادعا می‌شود می‌توانست ۴۸ میلیارد بازده برای شرکت فورد ایجاد کند، چگونه توانست استراتژی‌های بلندمدت و کوتاه‌مدت خود را متعادل کند؟
آلن مولای یک نمونه عالی از سرمایه‌گذاری بلندمدت و هر آنچه شما در کوتاه‌مدت انجام می‌دهید را شامل می‌شود. آلن در بحبوحه بحران مالی به‌عنوان یک مدیرعامل در فورد استخدام شد. او متوجه شد که شرکت در مسیری قرار دارد که ممکن است ۱۷ میلیارد دلار از دست بدهد. آلن بسیار از این قضیه متعجب شد که بسیاری از مدیران ارشد شرکت از این قضیه اطلاعی نداشتند و تنها آلن متوجه بحران مالی شرکت فورد شد.
در حالت عادی، یک مدیرعامل در چنین موقعیتی می‌تواند کارهای زیر را انجام دهد: خود را آماده مشکلات کند، هزینه‌ها را کاهش دهد، به امید بهترین‌ها باشد و امیدوار باشد که می‌تواند از این بحران نجات پیدا کند. پیش از هرکار، یک استراتژی بلندمدت تنظیم کرد. او نام این استراتژی را «رشد سودآور برای همه» گذاشت. چشم‌انداز او این بود که فورد می‌تواند به شرکتی تبدیل شود که در آن همه می‌توانند در طولانی مدت به موفقیت برسند. کارکنان پیروز می‌شوند، تهیه‌کنندگان پیروز می‌شوند، مشتریان پیروز می‌شوند و سرمایه‌گذاران نیز پیروز هستند. او این استراتژی را با روشی بسیار مشخص و روشن پیش برد و این مساله را بارها و بارها به تیم مدیریتی خود تاکید می‌کرد. چیزی که آلن و تیمش متوجه شدند این بود که این برنامه بلندمدت به شما تصمیم‌گیری کوتاه‌مدت را یاد می‌دهد.
برای مثال، طبق گفته‌های آلن مولای، او متوجه شد که کسانی که برای او کار می‌کنند، با انگیزه‌های متفاوت یک تا ۳ ساله زمان خود را می‌گذرانند و در مورد ۵ یا ۱۰ سال دیگر مطمئن نیستند. آلن به کارمندان و افراد خود یاد داد تا فراتر از مسائل اصلی کوتاه‌مدت فکر کنند و با اصول بلندمدت کنار بیایند.
پاول پلمن، مدیرعامل Unilever برای حمایت از منافع بلندمدت شرکت از سرمایه‌گذاران خصوصی دفاع می‌کرد. مدیران ارشد دیگر چه چیزهایی می‌توانند از او یاد بگیرند؟
پاول پلمن متوجه شد که برای تشویق کارمندان و حتی مشتریان، تنظیم یک استراتژی بلندمدت می‌تواند یک ابزار قدرتمند باشد. پلمن باور داشت که Unilever نباید فقط یک شرکت محصولات بسته‌بندی باشد. استراتژی او فراتر از فروش بستنی یا فروش چیپس سیب‌زمینی یا هرچیز دیگر بود. او متوجه شد که نسل Y یا نسل هزاره معتقد است که تجارت باید فراتر از درآمد خالص باشد. بله درآمد خالص مهم است، اما باید دارای هدف و معنی باشد. بنابراین، به‌عنوان مثال، پلمن به ریشه‌های Unilever برمی‌گردد و متوجه می‌شود که موسس شرکت می‌خواست دنیای بهتری بسازد. زمان به عقب برمی‌گردد. در زمان تاسیس این شرکت، (انگلستان ویکتوریایی)آنها احساس کردند که در لندن، سلامتی و درمان یکی از مشکلات بزرگ است بنابراین صابون لایف‌بوی را تولید کردند. در واقع تلاش کردند تا بهداشت مردم انگلستان را ارتقا دهند.
پلمن تصمیم گرفت Unilever را بسازد. این شرکت دو هدف را دنبال می‌کند، اولین هدف کمک به حذف فقر مردم از طریق غذاهای سالمتر و بهداشتی است. ثانیا، او می‌خواست Unilever یک ناظر زیست‌محیطی باشد و در نهایت به یک شرکت بدون کربن تبدیل شود. نظریه پلمن در مدت زمان کوتاه‌مدت هزینه زیادی دارد، اما در بلندمدت به نتیجه می‌رسید. با توجه به داده‌ها و آمارهای موجود، می‌توان گفت که Unilever در طول یک دهه یا بیشتر، نسبت به همتایان خود عملکرد بهتری داشته است.
در مثالی دیگر هنگامی که ایوان سیدنبرگ به‌عنوان مدیر اجرایی وریزون به مدت ۱۵ سال مشغول به‌کار شد، بخش مخابرات شرکت در هرج و مرج بود. در این کسب‌وکار دشوار، شرکت‌های متعدد، ترکیب‌ها، ورشکستگی‌ها و مسائل متعددی وجود دارد. وال استریت از ایوان خواست که شرکت‌های مخابراتی دیگر را خریداری کرده و آنها را ادغام کند، هزینه‌ها را کاهش دهد، ذخایر را به صورت سود سهام پس بدهد یا خریدهای متقابل را ذخیره کند و در نهایت همه نیز خوشحال خواهند شد.
اما ایوان برای رشد شرکت یک استراتژی بلندمدت در نظر گرفت. او تصمیم داشت بهترین شبکه فیبر نوری و بهترین شبکه بدون سیم کشور را تولید کند. بنابراین زمانی که وال استریت از او خواست هزینه‌ها را کاهش دهد، پول ذخیره کند و آنها را به سرمایه‌گذاران پس دهد، او تصمیم گرفت ۱۵۰ میلیارد دلار روی ساخت کسب‌وکار جدید سرمایه‌گذاری کند. البته او در این راه نظرات مخالف بسیاری شنید.
یکی از اسرار ایوان این بود که او متوجه شد که روی کدام یک از سرمایه‌گذاران حساب باز کند. در واقع او سرمایه‌گذاران با تفکر بلندمدت را پیدا کرد. دیدگاه خود را بیان کرد و شبکه خود را ساخت. در حال حاضر، وریزون، یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌ها در ایالات متحده آمریکا و یکی از موفق‌ترین‌ها در کمپانی‌های مخابراتی است.
مدیران ارشد اجرایی و رهبران شرکت‌ها با فشارهای متعددی رو به رو هستند، از جمله فشارهای داخلی، خارجی و فشارهای خود اعمال شده. این فشارها باعث هل دادن آنها به سمت تفکر کوتاه‌مدت می‌شود. شما برای مدیرانی که می‌خواهند تفکر بلندمدت داشته باشند، چه نصیحتی دارید؟
مدیرعاملانی که می‌خواهند در بلندمدت در سمت خود باقی بمانند و به دنبال بقای کمپانی خود در طولانی مدت هستند، باید از مسائل و رویدادهای جامعه آگاه باشند و برای رفع برخی از این مسائل، هدایت شرکت را به عهده بگیرند. اگر آنها این کار را انجام دهند، می‌توانند از حمایت سرمایه‌گذاران، مشتریان و کارمندان برخوردار شوند. ما در کتاب خود بیشتر بر شرکت‌های بزرگ تمرکز کردیم، اما شباهت‌های زیادی بین شرکت‌های متوسط و کوچک نیز وجود دارد. در صورتی که مدیران از افراد فعال و مناسب حمایت کنند، می‌توانند در راستای بهتر شدن وضعیت قدم بردارند. من فکر می‌کنم جف بزوس (مدیرعامل آمازون) استراتژی ۲۰ ساله در نظر می‌گرفت. گرچه انجام این کار سخت و دشوار است، اما اگر مصرانه با این روایت از استراتژی همراه شوید و با آن ارتباط برقرار کنید، شما هم می‌توانید برای ۲۰ سال آینده شرکت خود برنامه‌ریزی کنید.