پاسخگویی به تغییرهای مخرب با ارتقا توانمندی‌های سازمان

چالش تغییرهای مخرب برای مدیران شرکت‌های بزرگ می‌تواند مفهومی ترسناک باشد. اغلب مدیران نمی‌توانند تغییرات ناگهانی را در آینده پیش‌بینی کنند. اگر هم بتوانند؛ برای مقابله با این تغییرات منابع زیادی ندارند. اکثر شرکت‌های بزرگ دارای مدیران و متخصصان با استعداد، پرتفوی محصولات قوی، دانش فنی، تکنولوژی روز و جیب‌هایی پر پول هستند. اما چرا مدیران آنها تصور درستی از قابلیت‌های سازمان‌شان ندارند؟

از نشانه‌های مدیران کارآزموده توانایی آنها در شناسایی فرد مناسب برای هر جایگاه شغلی و آموزش کارکنان برای موفقیت در کاری است که به آنها سپرده می‌شود. اما متأسفانه، باور اکثر مدیران بر این است: اگر یکی از اعضای سازمان دارد روی پروژه‌ای به‌صورت موفقیت آمیز کار می‌کند؛ پس سازمان‌شان نیز می‌تواند در آن حوزه موفق عمل کند. اغلب این گونه نیست. برای دستیابی به موفقیت، مدیران خوب باید نه تنها در ارزیابی افراد بلکه در ارزیابی توانایی‌ها و ناتوانی‌های سازمان‌شان نیز فکر کنند.

اگر سازمان با تغییرات بزرگی مواجه شود، استفاده از نوآوری مخرب شاید بدترین رویکرد ممکن باشد، چراکه تعدیل‌های شدیدی را برای سازمان به ارمغان می‌آورد. ممکن است در چنین شرایطی مدیران توانایی‌های زیادی را درسازمان‌شان از بین ببرند. قبل از بررسی شکاف موجود؛ مدیران باید دقیقا بدانند که سازمان‌شان قادر به انجام چه نوع تغییری است و درانجام کدام تغییرات ناتوان است.

در این مطلب چارچوبی به مدیران ارائه می‌شود که به آنها کمک می‌کند تا قابلیت‌های سازمان‌شان را درک کنند. همچنین درک کنند چگونه ناتوانی شرکت‌شان‌؛ ممکن است کسب‌و‌کارشان را شدیدا تحت تاثیر قرار دهد. این مطلب کمک می‌کند تا مدیران انواع تغییرات را تشخیص دهند و پاسخ‌های سازمانی مناسبی به فرصت‌هایی که از این تغییرات حاصل می‌شود، بدهند.

سه عامل تاثیرگذار بر توانمندی‌های سازمان

پژوهش‌ها نشان می‌دهد سه عامل بر توانمندی سازمان موثر است: منابع، فرایندها و ارزش‌های سازمان. مدیران باید در نظر بگیرند که سازمان‌شان قادر به پذیرش چه نوع نوآوری‌هایی است؟ باید ارزیابی کنند که چگونه هر یک از این عوامل ممکن است بر ظرفیت تغییر سازمان تاثیر بگذارد.

۱.منابع سازمان:

زمانی که از مدیران سوال می‌شود: «شرکت‌تان چه کاری می‌تواند انجام دهد؟» بیشتر مدیران برای پاسخ؛ به منابع خود رجوع می‌کنند. این منابع عبارتند از: افراد، تجهیزات، فن‌آوری‌ها، پول نقد، طرح‌های تولیدی، اطلاعات، بنام تجاری‌، روابط با تامین‌کنندگان، توزیع‌کنندگان، مشتریان و ... بدون شک دسترسی به منابع فراوان و با کیفیت، شانس سازمان را برای مقابله با تغییرات افزایش می‌دهد. اما تنها با تجزیه و تحلیل منابع کار تمام نمی‌شود.

۲.فرآیندهای سازمان:

دومین عاملی که برتوانایی شرکت در انجام کارها تاثیرگذار است، فرآیندهای آن است. فرآیندها همان الگوهای تعاملی، هماهنگی، ارتباطی و تصمیم‌گیری کارکنان در سازمان هستند. می‌توان از طریق همین فرایندها و با تبدیل منابع به محصولات و خدمات ارزش بیشتری ایجاد کرد. نمونه‌هایی از این قبیل؛ فرایندهایی هستند که به توسعه، ساخت و تامین بودجه می‌پردازند. بعضی از فرایندها رسمی هستند، به این معنا که آنها به صراحت تعریف و مستند می‌شوند. بعضی دیگر غیر رسمی هستند: روش کاری آن‌ها در طول زمان تکامل پیدا می‌کند.

فرآیندهای رسمی بر عکس فرایندهای غیررسمی بیشتر قابل مشاهده هستند. یکی از معضلات مدیریت این است که به جای اینکه کارکنان وظایف را به‌صورت سازگار، در زمان مناسب و به‌روش تعیین شده انجام دهند؛ فرآیندها به واسطۀ ماهیت‌شان تنظیم می‌شوند. به‌عبارت دیگر تغییر به دشواری اتفاق می‌افتد و حتی اگر رخ دهد، از طریق رویه‌های کنترلی شدید احاطه می‌شود.

مهم‌ترین قابلیت‌ها یا ناتوانی‌های سازمان، لزوما در فرآیندهای قابل ملاحظه مانند فرایند تدارکات، توسعه، تولید و خدمت به مشتریان، گنجانده نشده است. در حقیقت، به احتمال زیاد این قابلیت‌ها در فرآیندهای ناشناخته‌ای مثل تصمیمات مربوط به سرمایه‌گذاری منابع قرار دارد. ممکن است جدی‌ترین ضعف‌ها و ناتوانی‌های سازمان‌ها در مواجهه با تغییرات محیط کسب و کارشان به فرایندهایی نظیر چگونگی تحقیقات بازار، انتقال نتایج تحقیقات بازار برای پیش‌بینی‌های مالی، مذاکره درمورد برنامه‌ها و بودجه‌ها و.... مربوط شود.

۳.ارزش‌ها:

سومین عامل که بر آنچه سازمان می‌تواند و نمی‌تواند انجام دهد؛ مؤثر واقع می‌شود؛ ارزش‌های سازمان است. گاهی اوقات عبارت «ارزش‌های سازمانی» حاوی مفاهیم اخلاقی است. ما ارزش‌های سازمان را به عنوان استانداردهایی تعیین می‌کنیم که اولویت‌های کارکنان را تعیین می‌کنند، و آن‌ها را قادر می‌سازد درباره موضوعاتی نظیر؛ جذابیت سفارش، جذابیت ایده محصول جدید یا اینکه کدام مشتری باید در اولویت قرار بگیرد قضاوت کنند.

 اولویت‌بندی تصمیم‌گیری‌ها توسط کارکنان در هر سطحی انجام می‌شود. در میان فروشندگان، شامل تصمیم‌های روزمره‌ای است که با آن مواجه می‌شوند و بر آن تأکید می‌کنند. در سطوح اجرایی، اغلب تصمیمات مربوط به سرمایه‌گذاری در محصولات، خدمات و فرآیندهای جدید را شامل می‌شود. هر چه شرکت بزرگ‌تر و پیچیده‌تر شود، ضرورت آموزش کارمندان‌ برای تصمیم‌گیری مستقل در مورد اولویت‌ها مطابق با برنامه‌های استراتژیک و مدل کسب‌وکار شرکت بیشتر می‌شود.

درواقع، یکی از شاخص‌های مهم ارزیابی مدیریت این است که آیا چنین ارزش‌های سازنده‌ای به سازمان نفوذ کرده است؟ در مقابل؛ درک مفاهیم گسترده ارزشی نیز نشان می‌دهد که سازمان چه کارهایی را نمی‌تواند انجام دهد. ارزش‌های شرکت منعکس‌کننده ساختار هزینه و مدل کسب‌وکار آن است، زیرا این ارزش‌ها؛ قوانینی را  تدوین می‌کند که کارکنان شرکت باید برای موفقیت رعایت کنند. البته، شرکت‌های گوناگون ارزش‌های مختلفی را شامل می‌شوند.

توانمندی‌های سازمان و رشد و بلوغ آن

سازمان در ابتدای فعالیتش بیشتر از هر چیز به کارکنانش وابسته است. اضافه شدن یا خروج چند نفر از افراد کلیدی می‌تواند موفقیت یا شکست سازمان را تحت تأثیر قرار دهد. با این حال، با گذشت زمان، قابلیت‌های سازمان به سمت فرایندها و ارزش‌های آن تغییر می‌کند. همان‌طور که کارکنان به وظایف تکراری می‌پردازند، فرآیندها تعریف می‌شوند و ارزش‌های همگانی شکل می‌گیرند.

یکی از دلایلی که موجب رشد شرکت‌های تازه تاسیس می‌شود این است که آن‌ها از میان منابع‌شان اغلب بر نیروی کار متخصص‌شان تمرکز می‌کنند. نیروی متخصص نیز فرآیندهایی را ایجاد می‌کنند که می‌تواند دنباله‌ای از محصولات جذاب را ایجاد کند.

اما در شرکت‌های بسیار موفق فرآیندها و ارزش‌ها چنان قدرتمند شده‌اند که تقریباً مهم نیست کدام افراد به کدام تیم اختصاص داده می‌شوند. صدها نفر هر ساله به شرکت می‌پیوندند و تقریباً بسیاری از آن‌ها آنجا را ترک می‌کنند. اما این شرکت قادر است که سالانه باکیفیت بالا کار کند. زیرا قابلیت‌های اصلی آن به جای اینکه بر منابع متمرکز باشد؛ در فرایندها و ارزش‌های آن ریشه دارد.

معمولا در اولین سال‌های شکل‌گیری فرایندها و ارزش‌های شرکت بنیان‌گذاران نقش موثری دارند. بنیان‌گذار معمولاً نظرات تأثیرگذاری در مورد اینکه کارکنان باید چه کاری انجام دهند و سازمان باید چه اولویت‌هایی داشته باشد، اعمال می‌کنند. البته اگر قضاوت بنیان‌گذار در راستای نظرات کارکنان باشد، آن‌ها برای حل مشکلات تلاش بیشتری می‌کنند و به تصمیم‌های بنیان‌گذار احترام می‌گذارند و درنتیجه فرآیندها تعریف می‌شوند. به همین ترتیب، اگر شرکت منابع را مطابق معیارهایی که منعکس‌کننده اولویت‌های بنیان‌گذار است، تخصیص دهد، همچنین  از نظر مالی موفقیت‌آمیز عمل کند، ارزش‌های شرکت در کنار این معیارها قرار می‌گیرد.

وقتی شرکت‌های موفق، بالغ می‌شوند، کارکنان به‌تدریج به این فرض می‌رسند که فرایندها و اولویت‌هایی که به‌کار گرفته‌اند، روشی درست برای انجام کارهاست. بعد از آن شروع به پیگیری این فرایندها و اولویت‌ها می‌کنند و کم کم نقش انتخاب آگاهانه در این میان کمرنگ می‌شود. درحالی‌که نباید فراموش کرد این فرآیندها و ارزش‌ها فرهنگ سازمان را تشکیل می‌دهند. همان‌طور که شرکت‌ها با وجود نیروی کارشان رشد می‌کنند، چالش اقناع همه کارکنان در مورد آنچه باید انجام شود و اینکه چطور این کار انجام شود؛ می‌تواند حتی بهترین مدیران را نیز نگران کند.

در چنین شرایطی فرهنگ ابزار مدیریتی قدرتمندی است. فرهنگ سازمانی کارکنان را قادر می‌سازد علاوه بر اینکه مستقل عمل می‌کنند؛ پایداری و مداومت نیز داشته باشند.

بنابراین عواملی که قابلیت‌ها و ضعف‌های سازمان را تعریف می‌کنند، در طول زمان تکامل می‌یابند؛ آن‌ها از منابع شروع می‌شوند؛ سپس به فرآیندهای قابل‌مشاهده و مفصل می‌رسند؛ به سوی ارزش‌ها حرکت می‌کنند و سرانجام به فرهنگ ختم می‌شوند. اما به این دلیل که این عوامل توانایی‌ها و ضعف‌های سازمان را تعریف می‌کنند؛ وقتی شرکت با تغییرات اساسی مواجه شود؛ این عوامل به چالش کشیده می‌شوند. زمانی که توانایی سازمان در عمق درک افراد قرار می‌گیرد، تغییر توانایی‌ها برای حل مشکلات جدید نسبتاً ساده است. اما زمانی که توانایی‌ها در فرایندها و ارزش‌ها قرار می‌گیرند؛ به ویژه زمانی که آن‌ها در فرهنگ تعبیه‌شده‌اند، تغییرات می‌تواند به‌شدت دشوار باشد.

توانایی سازمان برای ایجاد نوآوری پایدار

شرکت‌های موفق، بدون توجه به منابع و قابلیت‌های‌شان، در پاسخ به تغییرات تکاملی بازارهای خود بسیار خوب عمل می‌کنند. از چنین رویکردی می‌توان به‌عنوان نوآوری پایدار نام برد. جایی که دچار مشکل می‌شوند، به تغییر و تحولات انقلابی در بازارهای خود مشغول می‌شوند یا به سراغ نوآوری مخرب می‌روند.

فن‌آوری‌های پایدار، نوآوری‌هایی هستند که محصول یا خدمات را به‌گونه‌ای بهتر ایجاد می‌کنند و مشتریان در بازار اصلی برای چنین محصولات و خدماتی ارزش قائل هستند.  نوآوری‌های مخرب با ایجاد بازار کاملاً جدید از طریق معرفی انواع جدیدی از محصولات یا خدمات که کاملاً متفاوت با موارد قبلی است، در ابتدا، به معیارهای عملکردی توجه می‌کنند. این برای مشتریان اصلی ارزش به حساب می‌آیند.

مترجم: مارال مختارزاده (کارشناس ارشد کارآفرینی)

برگرفته از سایت hbr.org