ایجاد مدل کار ترکیبی (هیبریدی) می‌تواند برای کسانی که در شرف پذیرش آن هستند کمی ترسناک و برای کسانی که کمی پیش‌تر از این مدل استفاده می کردند، چالش برانگیز باشد. اما خبر خوب این است که در این مسیر می‌توان بزرگ‌ترین موانع را شناسایی و مدیریت کرد.
چیزی که در مورد آینده کسب‌وکارها پیش‌بینی می‌شود این است که بهره‌گیری از آرایش کار ترکیبی در صنایع مختلف از فناوری گرفته تا صنعت داروسازی و آموزش و... به امری عادی و رایج تبدیل خواهد شد.
دلایل خوبی وجود دارد که چرا بسیاری از شرکت‌ها و کارمندان در مورد ترکیب کار به شکل حضوری و دورکاری هیجان زده هستند و به همان اندازه دلایل خوبی وجود دارد که چرا بسیاری از این تغییر احساس نگرانی می‌کنند. من نزدیک به ۲۵ سال تیم‌های جهانی و کار تیمی مجازی را مطالعه کردم و سرانجام مهم‌ترین نگرانی‌هایی که در این زمینه از سوی کسب‌وکارها مطرح می‌شود را تحت عنوان «چالش‌های 5Cs» دسته‌بندی کرده‌ام. هدف از بیان این چالش‌ها و ارایه چک لیستی برای غلبه بر آنها این است که به رهبران کمک کنم تا با رایج‌ترین چالش‌های مدل کار هیبریدی مقابله و آنها را اولویت‌بندی کنند.
«چالش‌های 5C» عبارتند از:
۱. برقراری ارتباط Communication
۲. هماهنگی Coordination
۳. اتصال و پیوستگی Connection
۴. خلاقیت Creativity
۵. فرهنگ Culture
برخی از شرکت‌ها، مدیران و کارمندان برای مدت طولانی با پنج C آشنا بوده‌اند، زیرا آنها سال‌ها و حتی دهه‌ها با تیم‌های مجازی و یا پراکنده از نظر جغرافیایی کار کردند. ما می‌توانیم از تجربه آنها و همچنین از تحقیقات انجام شده توسط پژوهشگران حوزه مدیریت قبل از همه‌گیری، چیزهای زیادی بیاموزیم.
اگر برای مدیریت تیم‌ها یا نیروهای کار ترکیبی‌تان در سازمان دچار مشکل شدید، پیشنهاد می‌شود با درک این پنج چالش شروع کنید، سپس از چک لیست «Cs5» نویسنده برای ارزیابی اینکه اکنون کجا هستید و باید به کجا بروید، استفاده کنید.
۱. چالش اول در مدل کار هیبریدی: برقراری ارتباط و معاشرت
بدیهی است که اتکا به فناوری، چالش‌های اساسی در برقراری ارتباط ایجاد می‌کند. بسیاری از ما زمانی که برای اولین بار در مارس 2020 مجبور به کار کردن از راه دور شدیم، چاره‌ای نداشتیم که بر مشکلات تکنولوژیکی غلبه کنیم، البته انتقال به مدل کار هیبریدی نیز می‌تواند به همین اندازه برای بسیاری از ما دشوار باشد. یکی از مدیران اخیراً به من گفت که وقتی کارمندان شروع به بازگشت به سازمان کردند، متوجه شدند که سیستم های کنفرانس ویدیویی آنها کاملاً مطابق با نیازهای کار هیبریدی نیست. به تدریج سایر مشکلات در آرایش کار ترکیبی نمایان شدند. علاوه بر چالش‌های تکنولوژیکی، برقراری ارتباط و معاشرت در تیم‌های دورکار و هیبریدی می‌تواند پیچیدگی بیشتری داشته باشد، چراکه که برخی افراد راحت‌تر از دیگران روی صفحه نمایش صحبت می‌کنند و این چالشی فراتر از تفاوت‌های زبانی یا تفاوت در جایگاه و منزلت شغلی است که موانعی برای برقراری ارتباط در محیط‌های کاری ایجاد می‌کند.
| |
«همه کارهای مشترک مستلزم هماهنگی است، اما کار در آرایش ترکیبی چالش‌های بیشتر برای هماهنگی به دنبال دارد.» |
|
2. چالش دوم در مدل کار هیبریدی: هماهنگی
همه کارهای مشترک مستلزم هماهنگی است، اما کار در آرایش ترکیبی چالش‌های بیشتر برای هماهنگی به دنبال دارد. ریسک و چالشی که محققان از آن با عنوان «گسل» یاد می‌کنند، می‌تواند به راحتی میان کارکنانی که حضوری کار می‌کنند و افرادی که دورکار هستند، ظاهر شود. از آنجایی که هماهنگی با هم تیمی‌های دورکار نیازمند تلاش بیشتری است، معمولا همکاران دورکار از تبادلات کوچک و تصمیمات جزئی که توسط همکاران حاضر در دفتر کار صورت می‌گیرد، کنار گذاشته می‌شوند. با گذشت زمان افراد به این وضعیت عادت می‌کنند و به احتمال زیاد همکاران دورکارشان از مکالمات بیشتر و تصمیم‌های مهم‌تری کنار گذاشته می‌شوند.
۳. چالش سوم در مدل کار هیبریدی: اتصال و پیوستگی
چالش‌های اتصال تنها به مشکلات ارتباطی در فناوری و هماهنگی لجستیک محدود نمی‌شود. حتی چالش بزرگ‌تر مرتبط با اتصال و پیوستگی اجتماعی است. بررسی اینکه چگونه اتصال و پیوستگی اجتماعی هنگام کار از راه دور می‌تواند به خطر بیفتد یا کاملا از بین برود، بسیار حیاتی است. می‌دانیم که شبکه‌های حرفه‌ای و روابط مربیگری برای پیشرفت در محیط کار مهم هستند و ایجاد و حفظ آنها به ویژه برای زنان و اقلیت‌ها چالش برانگیز است. همچنین تحقیقات نشان می دهند که ارتباطات میان فردی از نظر اجتماعی برای رفاه روانی ما مهم و الزامی هستند. یکی از ریسک‌های مدل کار ترکیبی ایجاد «سلطه طبقاتی» از سوی کارکنانی است که خود را در مرکزیت سازمان احساس می‌کنند و به شدت به سازمان متعهد هستند در حالیکه «طبقه زیرین» خود را نه‌تنها از سازمان و محیط کار بلکه از زندگی اجتماعی منفصل و جدا احساس می‌کنند. در نتیجه افراد تمایل بیشتری به حضور فیزیکی در سازمان احساس می‌کنند. عواقب شکل‌گیری چنین تفکراتی در سازمان‌ها، به وجود آمدن کارمندانی با میزان نشاط و تعهد کمتر است که به‌دنبال یافتن فرصت‌های شغلی دیگر هستند.
۴. چالش چهارم در مدل کار هیبریدی: خلاقیت
آرایش کار هیبریدی می‌تواند شکل‌گیری دو نوع خلاقیت را در کسب‌وکارها به خطر بیاندازد.
شاید بارزترین آنها خلاقیت جمعی باشد:
ممکن است کارکنان با زوم کردن بتوانند طوفان فکری به راه بیاندازند؛ اما قالب‌ها و زمان‌های برنامه‌ریزی شده برای خلق ایده‌ها ممکن است مفید واقع نشود در مقایسه با زمانی‌که افراد با یکدیگر مکالمات رودررو و حضوری دارند و همچنین هنگامی‌که به کمک دیگران ایده‌ها را چک‌کش کاری می‌کنیم و یا مشتاقانه برای حل مساله‌ای با همدیگر تلاش می‌کنیم، احتمال دارد موارد غیرمنتظره‌ای اتفاق بیفتد.
خلاقیت فردی نیز می‌تواند به خطر بیفتد:
می‌دانیم که اغلب افراد در زمان‌های آرامش و خلوت خود می‌توانند ایده‌ها و بینش‌های جدیدی ایجاد کنند. اما همچنان روشن نیست که «به‌تنهایی کار کردن» در طول روزها و هفته‌ها می‌تواند به کارکنانی که باید پیوسته خلاقیت و نوآوری داشته باشند، کمکی کند. درمقابل، دلایلی وجود دارد که نشان می‌دهد حداقل برخی از تعاملات اجتماعی و گفتگوهای خودجوش با همکاران و حتی تغییر مناظر هنگام تردد از خانه به محل کار برای بروز خلاقیت می‌تواند مهم باشد.
۵. چالش پنجم در مدل کار هیبریدی: فرهنگ
فرهنگ هم مثل خلاقیت از آن دسته چالش‌هایی است که رهبران ارشد سازمان نسبت به آن دغدغه بیشتری پیدا کردند. این نگرانی با توجه به طولانی شدن مدت پاندمی و نبودن چشم‌انداز روشن از بازگشت همه کارکنان به محل کار رو به افزایش است. در روزها و ماه‌های اول دورکاری، شرکت‌ها از اینکه کارمندان‌شان همچنان مولد و متعهد به انجام وظایف خود مشغول هستند، آسوده خاطر بودند. چراکه اغلب این کارمندان قبل از پاندمی، از نزدیک با هم کار کرده بودند و علاوه بر درکی که از هنجارها، ارزش‌ها و انتظارات شرکت داشتند، چیزهای زیادی هم درباره چگونگی انجام اثربخش کارها می‌دانستند، اکنون، با ترک کردن سازمان توسط کارمندان فعلی و پیوستن افراد جدید (کارآموز، کارکنان عملیاتی و یا مدیران باتجربه)، چالش بزرگ‌تر این است که چگونه می‌توان این تازه‌واردان را جامعه‌پذیر کرد و فرهنگ آنها را با فرهنگ شرکت یکپارچه و همگام نمود.علاوه بر این، فرهنگ سازمانی می‌تواند علامتی برای نشان دادن تمایز سازمان به نیروهای تازه‌وارد باشد، به ویژه در صنایعی که شرکت‌ها به‌شدت برای جذب استعدادها رقابت می‌کنند، مانند شرکت‌های فناوری، خدمات مشاوره یا صنعت بانکداری. اگر کارمندان هرگز در دفتر کارشان حاضر نشوند یا به‌ندرت حضور پیدا کنند و زمان محدودی را با همکاران‌شان بگذرانند، چگونه می‌توان «حس» متمایز بودن شرکت را حفظ و نگهداری کرد؟ از آن گذشته، چگونه شرکت‌ها می‌توانند خود را در رقابت برای استعدادیابی از یکدیگر متمایز کنند؟
درحالی‌که اهمیت فرهنگ برای تازه‌واردان را درک می‌کنیم، نباید این واقعیت را نادیده بگیریم که حفظ یک فرهنگ مثبت و تعهد سازمانی قوی حداقل برای بسیاری از کارمندانی که تازه‌وارد نیستند به‌همان اندازه مهم است. در طول دو سال گذشته، اغلب کارمندان به‌دلیل فشارهایی که تحت تاثیر آنها قرار گرفتند و فرهنگ سازمانی که به‌اندازه کافی تلاش آنها را تشخیص نمی‌داد یا از نیازهای آنها پشتیبانی نمی‌کرد، زمین خوردند. اما حتی آنهایی که وظایف روزانه خود را به درستی انجام می‌دهند ممکن است احساس دوری و جدایی از شرکت خود پیدا کنند که این امر خطرات کاهش انگیزه، تعهد سازمانی کمتر و جابجایی بیشتر را تشدید می‌کند.
به زودی در بخش دوم این مطلب راهکارهای غلبه بر ۵ چالش مدل کار هیبریدی را مطرح می‌کنیم.
نویسنده: Martine Haas
مترجم: نازنین توکلی
برگرفته از سایت hbr.org