به گفته جی گلتز (Jay Goltz)، موسس و مدیر عامل شرکت خدمات هنری آرتیست فریم (Artist Frame Services)، به سه دلیل کارآفرینان اغلب بدترین افراد برای انجام امور استخدام هستند:
1) آنها معمولا کل فرآیند استخدام را غلط متوجه میشوند. «آنها همه افراد را دوست دارند و دوست داشتن در استخدام می‌تواند یک مانع باشد. شما باید محتاط‌تر باشید.»
2) کارآفرینان معمولا به سختی ساکت میشوند و به متقاضیان گوش می‌دهند. «آنها دوست دارند تا می‌توانند در مورد شرکت خود با دیگران صحبت کنند.»
3) کارآفرینان وقت کافی ندارند: «آنها در کنار استخدام کارمند ده‌‌ها وظیفه دیگر دارند که باید انجام دهند.»
به هر حال، تکنیک‌ها و تکنولوژی‌های متعددی وجود دارد که افراد در کسب‌وکارهای کوچک می‌توانند از آنها استفاده کنند تا وظیفه یافتن و تحلیل استخدام‌های احتمالی را کارآمدتر و داده‌محورتر کنند. روش‌های متفاوتی برای انجام درست این کار وجود دارد، اما مطمئنا یک روش که به استخدام‌های نادرست منجر می‌شود این است که کلا هیچ متدی نداشته باشید. در حقیقت، بزرگ‌ترین طرفداران رویکردهای جزئی‌شده و دقیق برای یافتن نیروهای خوب، یعنی کارآفرینان فکر می‌کنند بدون برنامه‌ریزی و از روی احساسات از پس این کار برمی‌آیند. به‌عنوان مثال، ماتان گریفل، مدیر عامل و از موسسان استارت‌آپ آموزشی وان مانت (One Month) در نیویورک که 11 کارمند دارد، می‌گوید او و تیمش افرادی را استخدام می‌کردند، بدون این که به سوابق آنها توجه کنند.
گریفل اعتراف می‌کند «ما اشتباهات بزرگی مرتکب می‌شدیم. یکی از این اشتباهات استخدام فردی بود که به دلیل مشارکت در یک حادثه تعقیب و گریز با پلیس محکوم به زندان بود و دیگری فردی که به یک بیماری جدی مبتلا بود و چند روز بعد از شروع کارش از دنیا رفت و ما از این سوابق اطلاعی نداشتیم.» گریفل اکنون از یک روش چند مرحله‌ای استفاده می‌کند که آن را از ایده‌های کتاب «چه کسی» نوشته جئوف اسمارت (Geoff Smart) که روش‌های استخدام را ارائه می‌کند، به دست آورده است.
او یک ماه از طریق روش‌های تماس مختلف به دنبال متقاضیان می‌گردد. همچنین از رسانه‌های اجتماعی و به طور خاص لینکدین و فیس‌بوک استفاده می‌کند. سپس شرکت رزومه‌ها را با استفاده از برنامه Lever که متقاضیان را دنبال کرده و برنامه مصاحبه با آنها را می‌ریزد و سپس اطلاعات در مورد آنها را درون شرکت به اشتراک می‌گذارد، مدیریت می‌کند.
از متقاضیان چند بار مصاحبه می‌شود و آنها با استفاده از یک کارت امتیاز که ماموریت ویژه، دستاوردها و قابلیت‌های مرتبط با آن شغل را دربر می‌گیرد، رتبه‌بندی میشوند. گریفل سوابق متقاضیان را از محل کار قبلی آنها به طور کامل پرس‌وجو می‌کند و فقط به روسا بسنده نمی‌کند، بلکه از همکاران و حتی زیردست‌های آنها نیز پنج سوال کلیدی را می‌پرسد:
1) در چه زمینه‌ای با این فرد کار می‌کردید؟
2) بزرگ‌ترین نقاط قوت او چه بود؟
3) در آن زمان در چه حوزه‌هایی بیشتر پیشرفت می‌کرد؟
4) به عملکرد کلی او از 1 تا 10 چه نمره‌ای می‌دهید؟ چه ویژگی برجسته‌ای در عملکرد او باعث می‌شود چنین نمره‌ای را در نظر بگیرید؟
5) این فرد اشاره کرد در محیط کار قبلی با فردی دچار تنش شده است. می‌توانید بیشتر در این مورد توضیح دهید؟
بهترین متقاضی که انتخاب می‌شود یک ماه آزمایشی کار می‌کند و اگر مناسب بود، کار دائم را به دست می‌آورد. گریفل می‌گوید «روش ما بسیار فوق‌العاده بوده و در دو سال گذشته هیچ‌گونه جابه‌جایی نداشته‌ایم.»
به احساسات زودگذر اعتماد نکنید
به گفته آن رودس (Ann Rhoades)، موسس شرکت مشاوره منابع انسانی PeopleInk، استخدام کارمندان درجه یک با احساسات زودگذر امکان‌پذیر نیست. رودس همچنین می‌گوید با این که شرکت‌های کارآفرینی کوچک نسبت به شرکت‌های بزرگ به کارمندان متنوع‌تری نیاز دارند، اما فرآیند یافتن نیرو و استخدام آنها یکی است. اولین قدم مهم کشف رویکردی است که به دنبال آن هستید، نه صرفا مجموعه مهارت‌های فرد مورد نظر. رودس می‌گوید؛ «باید بدانید چه رفتارهایی مد نظرتان است... و اگر نمی‌دانید، باید با تیم‌تان جلسه‌ای بگذارید و در مورد انتظارات خود صحبت کنید. این یعنی گفت‌وگو در مورد برند.»
به‌عنوان مثال، انتظار برند خرده‌فروشی و تهیه غذای زینگرمن (Zingerman) به‌طور واضح در شعار این شرکت نهادینه شده است: «غذای عالی، خدمات عالی، بودجه عالی.» بسیاری از افراد فکر می‌کنند می‌توانند به این شعار متعهد باشند. پاتریشیا مک‌گرو، مدیر منابع انسانی زینگرمن می‌گوید؛ «ما با 500 متقاضی در هر ماه مصاحبه می‌کنیم. هر یک از 10 شعبه این شرکت فرآیند استخدام خود را دارند و پیش‌بینی می‌شود تا پایان امسال و نزدیک شدن به فصل تعطیلات سال نو 200 نفر دیگر را جذب کنیم.»
کلیه مشاغل مورد نیاز در یک هیات متمرکز مورد بررسی قرار می گیرند. به گفته مک‌گرو، افراد در مشاغلی مثل بخش خدمات راحت‌تر استخدام میشوند، اما برای مهارت‌های تخصصی‌تر (مثل‌سرآشپزها) باید روند دشوارتری را طی کنند و حتی از رسانه‌های اجتماعی مثل لینکداین استفاده می‌شود.
زینگرمن در چند سال گذشته با استفاده از برنامه‌ای به نام ApplicantPool توانسته استخدام‌ها را به خوبی مدیریت کند. نرم‌افزار ApplicantPool تمام مراحل فرآیند استخدام را اتوماتیک‌سازی می‌کند؛ به این صورت که در مورد پست مورد نظر تبلیغات می‌کند، متقاضیان را شناسایی می‌کند، ایمیل تشکر به افرادی که رزومه فرستاده‌اند ارسال می‌کند، ارزیابی‌های مورد نظر شما را قبل از استخدام انجام می‌دهد و... مک‌گرو می‌گوید: «این برنامه در نحوه استخدام‌های ما انقلاب ایجاد کرده است. قبل از آن مجبور بودیم فرم استخدام را کپی کنیم و در اختیار مدیران بخش‌های مختلف که به نیرو احتیاج داشتند بگذاریم. این کار نه تنها زمان و تلاش فراوان فرد استخدام‌کننده را هدر می‌داد، بلکه احتمال از دست دادن گزینه‌های خوب را در این زمان کم بالا می‌برد. متقاضیان بسیار خوبی وجود داشتند که طبق این روش مجبور بودند سه یا چهار بار فرم استخدام پر کنند.»
اما با استفاده از این برنامه جدید، متقاضیان به محض شناسایی شدن در یک فرآیند مصاحبه تیمی قرار می‌گیرند. به گفته مک‌گرو «این روشی برای جمع‌آوری حجم انبوه داده در یک مدت زمان کم است. چندین متقاضی به طور همزمان توسط این تیم‌ها مصاحبه میشوند.» یکی از مصاحبه‌کننده‌ها سوال می‌پرسد و دیگری یادداشت برمی‌دارد. در این فرآیند تاکید بیشتر بر شخصیت افراد است تا مهارت‌های آنها. مک‌گرو می‌گوید: «ما می‌خواهیم بدانیم آیا این متقاضیان خدمات محور هستند، آیا رفتار دوستانه دارند؟ آیا لبخند می‌زنند؟ شاید در مورد پرسنل خدماتی این موارد چندان اهمیت نداشته باشند، اما در مورد پرسنلی که به طور مستقیم با مشتری سر و کار دارند، بسیار مهم است.»
اثر عکس‌العمل‌های ناخودآگاه
جی گلتز می‌گوید مهم‌ترین ویژگی‌هایی که در مصاحبه‌ها باید به دنبال آن بگردید این است که «آیا آن فرد به کاری که قرار است انجام دهد اهمیت می‌دهد» و نیز آیا صداقت دارد؟ او می‌گوید بسیاری از متقاضیان طبق توصیه‌های متداولی که شنیده‌اند یا در کتاب‌ها خوانده‌اند فکر می‌کنند هیچ گاه نباید از کارفرماهای قبلی خود بد بگویند و از آنها انتقاد کنند. اما فرد مصاحبه‌کننده باید سوالات دقیقی بپرسد تا حقیقت را در این باره کشف کند. به‌عنوان مثال، یک مکالمه در این باره می‌تواند این‌گونه باشد:
• آیا خودتان از محل کار قبلی بیرون آمدید یا اخراج شدید؟
• خب، این موضوع دوطرفه بود
• منظورتان این است که اتفاقی به دفتر مدیر رفتید و اعلام کردید می‌خواهید از شرکت بروید و او گفت «چه تصادفی!» اتفاقا قصد داشتم شما را اخراج کنم؟
البته گلتز می‌گوید این رویکرد همیشه جواب نمی‌دهد. او از یکی از متقاضیان چندین بار به صورت مستقیم و غیرمستقیم پرسیده بود چرا شغل قبلی خود را ترک کرده و باوجود اینکه به او گفته بود در صورت صداقت در پاسخگویی امتیاز خواهد گرفت، آن فرد از پاسخ دادن امتناع کرده بود. به گفته گلتز سوال دیگری که در این زمینه می‌تواند کمک کند این است که بپرسید: «اگر قرار باشد شما مدیر شرکت قبلی‌تان باشید، چه چیزهایی را تغییر می‌دهید؟» تمایل به پاسخ دادن به این سوال، از خود پاسخی که با جزییات گفته می‌شود، مهم‌تر است. کسی که تا به حال به این موضوع فکر نکرده یا نمی‌خواهد در مورد مشکلات قبلی اعتراف کند، به درد شما نمی‌خورد.
همچنین از نظر گلتز تماس برقرار کردن با کارفرماهای قبلی افراد بسیار مهم است و تجربه‌ای که او داشته نشان می‌دهد کارفرماها چندان با این موضوع مشکلی ندارند. او می‌گوید وقتی با کارفرماهای قبلی تماس می‌گیرید یک سوال کلیدی که باید بپرسید این است: «آیا حاضرید چنین فردی را دوباره استخدام کنید؟» گاهی اوقات در چنین مواردی کارفرماها سعی می‌کنند از پاسخ صریح شانه خالی کنند و می‌گویند «خب، این کار برخلاف سیاست‌های شرکت ما است.» پاسخ مناسبی که می‌تواند به شما در استخدام آن فرد کمک کند باید این باشد: «کاش این کار برخلاف سیاست‌های شرکت ما نبود».
همچنین از نظر گلتز شنیدن و تفسیر عکس‌العمل‌های ناخودآگاه افراد بسیار مهم است؛ یعنی اولین چیزی که آنها بعد از شنیدن نام کارمند سابق خود به زبان می‌آورند.
مکالمه مطلوب باید این‌گونه باشد:
• تماس گرفتم تا در مورد همکار سابق شما، آقا/ خانم x صحبت کنم
• ای کاش ایشان همچنان اینجا بودند. چه چیزی می‌خواهید بدانید؟
مکالمه‌ای که مورد نظر شما نیست:
• تماس گرفتم تا در مورد همکار سابق شما، آقا/ خانم x صحبت کنم
• کمی مکث، ایشان فرد خوبی هستند.