«دن کابل» در مصاحبه‌ای با «سارا گرین» از مجله کسب‌وکار هاروارد به سوالات او در رابطه با عدم اشتیاق کارکنان نسبت به کار پاسخ داد. دن که استاد روانشناسی سازمانی در مدرسه کسب‌وکار لندن است، معتقد است که دلمردگی در محیط کار به عوامل متعددی بستگی دارد، از جمله قوانین و سیاست‌های دست و پاگیر، مدیریت کنترلگر، احساس یکنواختی و روزمرگی، انجام کارها به شکل طوطی‌وار، بی‌هدفی، عدم خلاقیت، کنجکاوی و یادگیری در محیط کار.
وقتی در یک سازمان، همه کارها به یک روش مشخص انجام می‌شود و کارکنان اجازه اکتشاف و امتحان روش‌های جدید را ندارند، سرزندگی از بین می‌رود. وقتی کارکنان آزادی عمل ندارند و نمی‌توانند کارها را به روش خودشان انجام دهند، به مرور انگیزه و اشتیاق خود را از دست می‌‌دهند. ایجاد سرزندگی در محیط کار، مسوولیتی است که هم برعهده کارکنان است و هم برعهده رهبران. دن داستان کارمندانی را روایت می‌کند که به مرور زمان اشتیاق خود را از دست داده‌اند و سپس توانسته‌اند با به‌کارگیری چند «ترفند» ساده، اشتیاق خود را دوباره به دست بیاورند. یکی از بهترین ترفندها برای افزایش اشتیاق نسبت به کار، دیدار با کسانی است که مستقیما تحت تاثیر کار شما هستند. اگر مدیر فروش هستید، با مشتریان دیدار کنید. اگر مدیر امور اداری یک فروشگاه هستید، به فروشگاه بروید و درباره روال انجام کارها سوال بپرسید. اگر مسوول جمع‌آوری کمک‌های مالی برای بورسیه دانشجویان هستید، با دانشجویی ملاقات کنید که در نتیجه زحمات شما، بورسیه شده است. یکی دیگر از ترفندها این است که شغل خود را به تکه‌های کوچک تقسیم کنید و آن بخش‌هایی را که برایتان جذاب نیست، به کسانی بسپارید که به آن علاقه‌مندند. تیمی تشکیل دهید که اعضای آن، مکمل هم هستند. رهبران نیز می‌توانند با کاهش کنترل و تسلط‌گرایی، دادن آزادی عمل به کارکنان و تعدیل مقررات و سیاست‌های سختگیرانه، در آنها احساس سرزندگی ایجاد کنند. آنچه می‌خوانید، ادامه مصاحبه است:
گرین: شما داستان کارمندی را روایت کردید که وظیفه‌اش، معرفی شرکت به مشتریان از طریق پاورپوینت بود. او دوست داشت از مشتریان بازخورد دریافت کند تا بتواند پاورپوینت‌هایش را مطابق با نیاز و سلیقه آنها شخصی‌سازی کند، پس نزد مدیرش رفت و این ایده را با او در میان گذاشت. مدیر که دید این ایده می‌تواند به نفع سازمان باشد، با آن موافقت کرد. گفتید که می‌توانیم کارمان را به بخش‌های کوچک تقسیم کنیم و بخش‌های غیرجذاب را به کسی واگذار کنیم که به آن علاقه‌مند است. سوالم اینجاست که چگونه ایده خود را طوری مطرح کنیم که مدیرمان هیجان‌زده شود؟ چون اگر نتوانیم آن را به درستی منتقل کنیم، ممکن است مدیر دچار سوءتفاهم شود و با خودش بگوید: «این یک آدم از زیر کار در رو است و فقط دوست دارد بازیگوشی کند.»
کابل: خب! اجازه دهید با یک رویکرد نسبتا جدید شروع کنیم که در چندین شرکت به کار می‌رود. فرض کنید در یکی از شرکت‌ها، تیمی متشکل از ۱۲ فروشنده یا ۱۵ برنامه‌نویس کار می‌کنند. اعضای تیم در یک اتاق دور هم جمع می‌شوند و هر یک از آنها، آن جنبه‌ای از شغلش که برایش جذاب‌تر است و جنبه‌ای را که برایش کسل‌کننده است عنوان می‌کند. سپس هر یک از اعضا به این سوال پاسخ می‌دهد که «فکر می‌کنی چه نقاط قوت منحصر به فردی داری؟»
در بعضی از این جلسات، اعضا فقط با هم صحبت می‌کنند اما در بعضی دیگر، از قبل گزارشی درباره تک تک اعضای گروه تهیه می‌کنیم تا ببینند وقتی (از نظر روحی، خلقی یا عملکرد) در بهترین وضعیت خود هستند، دیگران درباره آنها چه نظر یا احساسی دارند.
ما برای تهیه این گزارش سراغ دوستان، اعضای خانواده، همکاران و مدیران سابق کارمند مزبور می‌رویم و از آنها می‌خواهیم اگر داستانی درباره او دارند بنویسند و بگویند چه تاثیر عمیقی از او گرفته‌اند. ما در واقع شواهد و داده‌هایی را در اختیار کارکنان می‌گذاریم که نشان می‌دهد چه تاثیر مثبتی روی دیگران داشته‌اند و چه نقاط قوتی دارند. اعضای تیم، نقاط قوت، دیدگاه‌ها، آنچه باعث سرزندگی‌شان می‌شود و آنچه برایشان کسل‌کننده است را با یکدیگر در میان می‌گذارند. این رویکرد را سه شرکت مختلف اجرا کرده‌اند. مثلا یکی از کارکنان فروش می‌گوید: «من از وصول مطالبات بیزارم. دوست دارم بفروشم. دوست دارم با مشتریان ارتباط رو در رو داشته باشم و درکشان کنم. اما دوست ندارم وقتی یک مشتری بدهی‌اش را پرداخت نمی‌کند، با او سر و کله بزنم. این کار بیهوده و وقت‌گیر است و در من احساس مفید بودن ایجاد نمی‌کند.»
در همان تیم، یک نفر از جایش بلند می‌شود و می‌گوید: «من عاشق وصول مطالباتم. من دوست دارم همان آدم نچسبی باشم که دائم به دیگران زنگ می‌زند تا بالاخره بتواند یک معامله را جوش دهد. این برای من یک چالش شخصی است. اما از اینکه بدون آشنایی قبلی با افراد تماس بگیرم و برایشان تبلیغ کنم (تماس سرد یا cold calling) خوشم نمی‌آید چون احساس می‌کنم مزاحم آنها هستم.»
و به همین خوبی با هم مسائلشان را به اشتراک می‌گذارند. البته همیشه همه چیز تا این حد بی‌عیب و نقص نیست. اما از دل این گفت‌وگوها نتایج و ترفندهای جالبی بیرون می‌آید. درست مثل این است که یک درون‌گرا و یک برون‌گرا را در کنار هم قرار دهید. هر دو نقاط قوتی دارند. اما اگر فراموش کنید که آدم‌ها با هم متفاوتند، ممکن است بقیه آدم‌ها به نظرتان عجیب و غریب بیایند. منظورم را متوجهید؟
گرین: بله. متوجهم.
کابل: ما به ده‌ها سازمان کمک کرده‌ایم و این تنها یک نمونه بود. به نظر من بسیاری از رهبران می‌توانند این روش را امتحان کنند و هزینه‌ای هم ندارد. فقط کمی زمان می‌برد. باید درک کنند که چرا این روش موثر است. من سعی کردم که برای افزایش سرزندگی، ترفندهایی را معرفی کنم که کمترین هزینه و بیشترین بازدهی را داشته باشند.
یک مدیر سنتی را در نظر بگیرید. من با مدیران سنتی بسیاری سر و کار داشته‌ام. همه چیز به این بستگی دارد که یک مدیر چقدر تمایل به تغییر داشته باشد. اگر می‌خواهید مدیرتان منظور شما را بفهمد و بداند که قصد شما، از زیر کار در رفتن نیست، نباید بگویید: «نمی‌خواهم کارهای عادی انجام دهم». باید بگویید: «واقعا کنجکاوم بدانم که کارهایم به دست چه کسانی می‌رسد تا بتوانم نیازهای مشتری را درک کنم. دوست دارم مهارت‌هایم را در این راستا به کار ببرم، طوری که نتیجه مثبت داشته باشد.» رهبران سنتی دوست ندارند «منم منم» بشنوند. آنها دوست دارند ببینند ایده شما چه تاثیری بر محصولات و خدمات خواهد داشت. و به نظر من، کسی که با این رویکرد جلو برود و حسن نیت نشان دهد، به مشکلی بر نخواهد خورد.
اما اگر رئیستان پس از شنیدن این جملات، احساس خطر کرد یا حالت تدافعی به خود گرفت، بهتر است درباره محل کارتان تجدید نظر کنید. این یک زنگ خطر است، چون اگر این رویکرد نتواند مدیرتان را هیجان‌زده کند، او احتمالا دچار غرور یا بی‌اعتمادی است. مادامی که او مدیر است، شما هرگز پیشرفت نخواهید کرد. این بهترین معیار برای تشخیص است و به عنوان یک کارمند، بهتر است در چنین جایی کار نکنید چون این سازمان، محکوم به شکست است. انگار دارد نفس‌های آخر را می‌کشد. نهایتا تا سه سال دیگر دوام می‌آورد، نه بیشتر.
گرین: یکی از سوالاتی که از ابتدای این گفت‌وگو ذهنم را درگیر کرده، این است که فرض کنید مدیر یک شرکت هستید و نهایت سعی‌تان را می‌کنید که کارکنانتان احساس سرزندگی کنند و مشارکت بیشتری داشته باشند. کارکنان نیز این را حس می‌کنند و قدردان زحمات شما هستند، حتی اگر گاهی نتوانند طبق برنامه پیش بروند. سوالم اینجاست که حتی اگر نیت شما خیر باشد، آیا ممکن است اشتباهی از شما سر بزند؟ چه اشتباهاتی؟
کابل: بله، گمان می‌کنم دو اشتباه متداول وجود دارد که همین الان به ذهنم رسید. اول اینکه، اگر طرز فکر شما به عنوان مدیر این باشد که نوآوری و اکتشاف به یادگیری منجر نخواهد شد، شما در واقع دارید خودتان را گول می‌زنید و تلاش‌هایتان به نتیجه نخواهد رسید. یعنی با خودت بگویی: «خب! من یک اتاق به اعضای تیم می‌دهم تا بروند در آن صحبت کنند و سپس همه چیز به خوبی پیش خواهد رفت و همه مقیاس‌های عملکرد به سرعت بهبود خواهند یافت.» اگر چنین طرز فکری داشته باشید، بعدا غافلگیر خواهید شد، شاید هم یک شوک عظیم در انتظارتان باشد.
وقتی به کارکنان اجازه می‌دهیم نقاط قوت خود را محک بزنند و روش‌های جدید را امتحان کنند، نباید فراموش کنیم که بخش مهمی از این فرآیند، یادگیری است و اگر از یادگیری غافل شویم، به سازمانی تبدیل می‌شویم که کارکنانش نوآوری می‌کنند اما مدیرانش، نمی‌توانند ایده‌های جدید را امتحان کنند یا خودشان را با تغییرات همگام کنند.
مساله دوم که البته به نظرم آنقدرها هم مشکل‌ساز نیست، مربوط به زمانی است که به عنوان یک مدیر، سلطه و کنترل را کنار می‌گذاری و به کارکنانت گوش می‌دهی، به ایده‌هایشان گوش می‌دهی تا ببینی از نظر آنها بهترین رویکرد کدام است. مشکل اینجاست که آنها دانش کافی ندارند و آموزش کافی ندیده‌اند.
فرض کن تیمی تشکیل داده‌ای و به آنها گفته‌ای: «از حالا به بعد همه چیز بر عهده خودتان است. بودجه‌تان را خودتان مدیریت می‌کنید. برنامه‌ریزی‌ها، زمان‌بندی‌ها، شیفت‌های شبانه و روزانه را خودتان مدیریت می‌کنید و عیب و نقص‌ها را خودتان رفع می‌کنید.» مشکل اینجاست که آنها نمی‌دانند چطور این کارها را انجام دهند. آنها مثل شما دوره مدیریت ارشد کسب‌وکار (MBA) ندیده‌اند. پس باید آموزش ببینند. من بارها شاهد بوده‌ام که این مشکل نمود پیدا کرده. ما به مهارت نیاز داریم. یا باید برنامه‌های آموزشی را در اختیار کارکنان قرار دهیم یا همراه با آنها، روش‌های جدید (یا حتی تایید نشده) را امتحان و تمرین کنیم، درست مثل تست کردن یک نرم‌افزار جدید در یک محیط امن ( sandbox). این محیط با این هدف طراحی شده که هنگام تست یک نرم‌افزار جدید، سایر برنامه‌ها و فرآیندها تحت تاثیر قرار نگیرند یا مختل نشوند. باید ابتدا روش یا ایده جدید را چندین بار به صورت آزمایشی اجرا کنیم. فعلا آن را در سراسر سازمان اجرا نمی‌کنیم چون هنوز باید چیزهایی را که نمی‌دانیم یاد بگیریم. باید از جهل و ناآگاهی فاصله بگیریم، یاد بگیریم و کشف کنیم. سپس می‌توانیم ایده جدید را به مرحله اجرا در آوریم.
گرین: باز هم از اینکه دعوت ما را پذیرفتید سپاسگزارم.
کابل: من از شما ممنونم بابت وقتی که گذاشتید.
گرین: لازم به ذکر است که «دن کابل» نویسنده کتاب «سرزنده در محیط کار» است، کتابی برای شما که می‌خواهید به کارکنان خود کمک کنید تا کارشان را دوست داشته باشند.