تیم خود را به جایگاهی برسانید که بتوانید به آنها اعتماد کنید تا حتی بدون حضور شما هم کارها را به بهترین نحو ممکن انجام دهند.
وقتی برای اولین بار افراد تیم را مدیریت می‌کردم، خواستم جهت روشنی به تیم خود بدهم تا حتی‌الامکان آنها بتوانند خودشان تصمیمات خودشان را بگیرند. ولی از آنجایی که مفروضات کسب و کار روزانه در حال تغییر است اکثر تصمیمات مهم را خودم بر عهده گرفتم یا حتی خودم برای افرادم کار کردم. به همین خاطر استرس زیادی بر من وارد شد و به خاطر بار سنگینی که بر دوشم بود در معرض افسردگی قرار گرفته بودم. تیم من هم وقتی این اوضاع را دیدند انگیزه‌ی خود را از دست دادند و اوضاع به همین منوال ادامه یافت.
اما چگونه باید به افراد تیم‌تان اعتماد کرده و به پیشرفت آنها کمک کنید؟
یک تعریف ساده از مسوولیت‌پذیری:
یک تعریف ساده و روشن از مسئولیت‌پذیری این است که اول درک کنیم «مسوولیت‌پذیری» از دیدگاه‌های مختلف به چه معناست:
مسوولیت‌پذیر بودن: ارائه‌ی گزارشی از اینکه چه چیزی در یک حوزه‌ی خاص رخ می‌دهد.
مسوولیت‌پذیر نگه داشتن: پرسیدن سوالاتی در مورد اینکه چه چیزی در یک حوزه‌ی خاص رخ می‌دهد.
در نهایت مسئولیت‌پذیری در این خلاصه می‌شود که «چه چیزی رخ داده است؟» و «شرحی از آنچه رخ داده است». انتظار می‌رود از شخصی که می‌خواهیم او را به عنوان فردی مسئولیت‌پذیر و پاسخگو بدانیم، سوالات چالشی و سختی پرسیده شود و شخص پاسخگو بتواند به آن سوالات پاسخ بدهد، زیرا او می‌داند که دقیقا چه می‌گذرد.
سطوح مسئولیت‌پذیری:
پنج سطح مختلف مسئولیت‌پذیری وجود دارد که با توجه به میزان اهمیت مسئله‌ی مدنظر می‌توان از آنها استفاده کرد:
1 .سطح «تذکر»: بازخورد فوری و کوتاه که در آن می‌گویید چه می‌بینید. همان ابتدا بررسی می‌کنید تا مطمئن شوید همه چیز خوب است. مثلا می‌گویید:
«من متوجه شدم که فلان اتفاق افتاده است ... آیا همه چیز خوب است؟»
2 . سطح «دعوت»: یک گفتگوی غیررسمی و معمولا خصوصی که در طول آن، شما به کسی کمک می‌کنید، آگاهی بیشتری در مورد موضوعی خاص پیدا کند. مثلا می‌گویید:
«من فلان مسئله را چند بار برای شما توضیح دادم ... چه الگویی در اینجا وجود دارد؟»
3 . سطح «مکالمه»: یک جلسه با عنوان «ما باید صحبت کنیم» که در آن، فوریت و ضرورت یک مسئله و اهمیت برخورد با آن را مشخص می‌کنید. مثلا می‌گویید:
«فلان رفتارها یا اقدامات بر تیم تاثیر می‌گذارند ... بیایید بررسی کنیم چطور این مسئله را حل کنیم.»
4 . سطح «مرز»: بعضی مواقع نیاز خواهید داشت از قدرت و موقعیت خود استفاده و پیامدهای عدم پیروی از دستورات‌تان را تشریح کنید. مثلا می‌گویید:
«اگر فلان کارها تغییر نکنند، احتمالا مجبور شویم یک سری پیامدهای احتمالی را در نظر بگیریم.»
5 . سطح «محدوده»: اگر در موقعیتی لازم شد، محدوده‌ای را برای تیم‌تان مشخص کنید، کارمندان ممکن است از آخرین شانس خود برای بهبود استفاده کنند. مثلا می‌گویید:
«این آخرین هشدار به شماست. اجازه بدهید این را به شما توضیح بدهم که ... »
این سطوح از مسئولیت‌پذیری یک فرایند خطی نیست. با توجه به موقعیت می‌توان اقتضایی عمل کرد. برای مسائل جدی ممکن است فورا وارد سطح «مکالمه» یا حتی «محدوده» شوید.
ولی در بسیاری از موارد تعدادی «تذکر» کافی خواهد بود. به همین خاطر مهم است که در سبک مدیریت خود بازخورد بلادرنگ داشته باشید. اما پیشنهاد نمی‌کنم که انتقاد کنید (یک تذکر ایده‌آل، کوتاه است و به خاطر نگرانی واقعی برای کسی بیان می‌شود). پایداری و اصرار برای حل مسئله، ممکن است غیرطبیعی حس شود ولی شما باید به آن عادت کنید.
سطوح مسئولیت‌پذیری، روشی مفید برای شروع یک گفتگو است و آنچه که در طول گفتگوی واقعی رخ می‌دهد چیزی است که مدیران متوسط را از رهبران عالی تفکیک می‌کند.
چهار ایده‌ای که در ادامه مطرح می‌کنیم از سخت‌ترین تکنیک‌ها برای ماهر شدن در این زمینه محسوب می‌شوند ولی به مرور زمان می‌توانند تاثیر زیادی بر تیم شما داشته باشند.
1 . سوالات باز بپرسید
پرسیدن سوالات باز که به بیش از یک پاسخ بله/ خیر نیاز دارند، یک تکنیک اساسی رهبری است. این پرسش‌ها ممکن است در طول یک بازخورد بلادرنگ، یا به روزرسانی هفتگی رخ دهند. هر چه سوالات بیشتری بتوانید بپرسید تیم شما مسئولیت‌پذیرتر خواهد شد. نمونه‌هایی از سوالات باز خوب به صورت زیر هستند:
- شما سعی می‌کنید به چه چیزی دست پیدا کنید؟
- چه چیزی موثر است؟
- چه چیزی موثر نیست؟
- به چه کمکی نیاز دارید؟
- چه منابعی را در دسترس دارید؟
- چه چیزی برای شما شفاف‌تر می‌شود؟
حتی درخواست‌ها هم وقتی به صورت پرسش‌های باز مطرح می‌شوند، بسیار تاثیرگذار هستند. به تفاوت بین این دو جمله توجه کنید:
- «لطفا سعی کنید به موقع برسید.» (یک درخواست)
- «چه کاری انجام خواهید داد تا مطمئن شوید به موقع می‌رسید؟»(یک سوال باز)
2 . بهانه‌ها را کنار بگذارید
مسئولیت‌پذیر نگه‌داشتن کسی، ممکن است برای هر دو طرف ناراحت‌کننده باشد. بعد از پرسیدن یک سوال دشوار، ممکن است برای کاهش تنش وسوسه شوید، اولین پاسخ را قبول کنید. با این حال وقتی متوجه آنها شدید باید بهانه‌ها را کنار بگذارید.
بنابراین تفاوت بین «بهانه» و «دلیل» چیست؟ بهانه، بیانی از علت است که هیچ نوع مسئولیت‌پذیریی در آن فرض نمی‌شود. فرض کنید این بازخورد را به یک هم‌تیمی که دیر به دفتر کار می‌رسد ارائه کنید:
«جان؛ ساعت ده و نیم است و شما استندآپ را از دست دادی – همه چیز خوب است؟»
- «متاسفم، هوا خراب بود و من در ترافیک گیر کردم».
- «متاسفانه من وضعیت هوا را در نظر نگرفتم، وقتی متوجه شدم دیر راه افتادم باید یک پیام می‌فرستادم.»
توجه کنید که او در پاسخ دوم، مسئولیت‌پذیری بیشتری را نسبت به پاسخ اول احساس می‌کند. او از نقش خودش در نتیجه آگاه بود.
وقتی افراد متوجه شوند که برای رسیدن به نتیجه‌ی بهتر چیزهایی زیادی می‌‌توانستند انجام دهند (و باید انجام دهند) ممکن است شرمنده و ناراحت شوند. ولی شما به عنوان مدیر نمی‌توانید از این مساله را نادیده بگیرید. هر شکستی یک فرصت یادگیری است.
| |
«وقتی تیم‌تان برای مطرح کردن مشکلی نزد شما می‌آید، درست نیست که فورا سراغ راه‌حل بروید. بهترین روش این است که بگویید: «مساله دشواری به نظر می‌رسد؛ شما چه پیشنهادی دارید؟»» |
|
3 . حل نکنید – همدلی کنید
پایداری و اصرار برای حل مسئله، شاید غیرطبیعی به نظر برسد. ولی باید به آن عادت کنید. تمام مشکلات، مشکل شما نیستند.
یکی از دلایل اینکه بسیاری از مدیران سریعا می‌خواهند یک پاسخ ارائه دهند این است که حل مشکلات دیگران واقعا حس خوبی است، به خصوص وقتی حل آنها آسان به نظر برسد. ولی اگر همیشه نقش قهرمان را بازی می‌کنید، عزت‌نفش تیم خود را از بین می‌برید.
وقتی تیم‌تان برای مطرح کردن مشکلی نزد شما می‌آید، بهترین روش این است که بگویید «این مساله دشواری به نظر می‌رسد – چه پیشنهادی دارید؟». درست نیست که فورا سراغ راه‌حل بروید. شاید مفیدترین سوالی که یک رهبر می‌تواند بپرسد این باشد که: «شما برای حل این مشکل چه کار خواهید کرد؟»
4 . پیامدها را بیان کنید
مسئولیت‌پذیر نگه داشتن افراد و پرسیدن سوالات سخت می‌تواند مسائل مربوط به عملکرد یک فرد را افشا کند. همه‌ی ما مسئول عملکرد خود هستیم. ولی چه اتفاقی می‌افتد اگر با وجود بازخورد منظم و گفتگوها، عملکرد کسی بهبود نیابد؟
تعیین مرزها مستلزم این است که شما پیامدهای پیشی گرفتن را برای آنها تعریف کنید. بهتر است بین دو نوع پیامد تمایز قائل شوید: تنبیهی و حفاظتی. هدف یک پیامد تنبیهی، مجازات کردن رفتارهای خاص است. در حالی که پیامد حفاظتی، از شما به عنوان یک کسب و کار و یک تیم محافظت می‌کند.
به عنوان مثال کسی را در نظر بگیرید که تاخیرهای همیشگی او برای رسیدن به جلسات موجب ناکارآمدی و ناامیدی تیم می‌شود. کدام یک از پیامدهای زیر حفاظتی و کدام یک تنبیهی است؟
- «اگر مدام دیر به جلسات برسید، ماه بعد شما را به اردوی شرکت دعوت نخواهیم کرد.»
- «اگر مدام دیر به جلسات برسید، نمی‌توانیم انعطاف‌پذیری کار از راه دور را برای شما فراهم کنیم.»
در مثال اول، مجازات فرد مشکلات واقعی تیم را حل نخواهد کرد. در مثال دوم، حذف انعطاف‌پذیری از ساعات کار، به حفاظت از نیازهای تیم کمک خواهد کرد. واژه‌ی «پیامدها» ممکن است ترسناک باشد چون معمولا مربوط به اخراج فرد می‌باشد. در واقع طیف وسیعی از پیامدهای احتمالی وجود دارد. مثلا:
- کاهش انعطاف‌پذیری از ساعات کاری
- تغییر نقش‌ها و مسئولیت‌پذیری
- یک هشدار رسمی
- آموزش اضافی
- پایان کار و اخراج
جایگاه شما به عنوان رهبر تیم کجاست؟
به‌عنوان رهبر تیم، وظیفه‌ی شماست که تیم‌تان را مسئولیت‌پذیر نگه دارید. برای اینکه مالکیت درونی تیم خود را به دست آورید باید بازخورد منظم، مربی‌گری و سوالات کاوشی داشته باشید.
شما خود را در کدام یک از این سطوح مسئولیت‌پذیری قرار می‌دهید؟ آیا بازخورد بلادرنگ ارائه می‌دهید یا به اندازه‌ی کافی سوالات باز می‌پرسید؟ آیا تیم خود را توانمند کرده و با آنها همدلی می‌کنید تا در حل مشکلات‌شان به آنها کمک کنید؟ پیشنهاد می‌کنم ارتباط بین این موارد را کشف کنید.
نویسنده: Dave Bailey
مترجم: طاهره منیری شریف (کارشناس ارشد MBA)
برگرفته از سایت medium.com
برای مطالعه بیشتر:
چگونه تیم خلاق سازمان تان را با انگیزه نگه دارید؟
چرا تیم‌های کوچک برنده می‌شوند و تیم‌های بزرگ شکست می‌خورند؟
مزایای کار تیمی نسبت به کار فردی