در عصر حاضر كه تغيير و تحولات محيطي يكي از مهمترين چالش هاي فراروي سازمان ها به شمار مي رود، بهره گيري مناسب از استعدادها و توانايي هاي افراد در تدوين چارچوب ها و الگوهاي فكري جديد، شناسايي نيازهاي واقعي مشتريان و بهبود مستمر خدمات و فراورده هاي توليدي، اهميت فزاينده اي پيدا كرده است.
سازمان ها براي مؤثربودن، نياز به افرادي آينده نگر دارند كه بدانند چه كارهايي بايد انجام شود تا بتوانند به راحتي با كساني كه گوش به زنگ تحولات هستند ارتباط برقرار كرده، خود و سازمانشان را براي رويارويي با چالش هاي فردا آماده كنند. راه حل مشكلات آينده در استفاده از ابزارهايي نيست كه به آنها عادت كرده ايم بلكه در ابزارهايي مانند تشويق و حمايت مديريت عالي از فعاليت هاي خلاق و نوآور كاركنان است كه تا كنون كمتر از آنها استفاده شده است.
امروزه سازمان ها ديگر نمي توانند با تعداد اندكي افراد خلاق و كارآفرين و با اجراي چند طرح كارآفرينانه به رقباي چابك، منعطف، نوآور، فرصت گرا و كم هزينه خود فائق آيند، بلكه بايد شرايطي را فراهم كنند تا همه كاركنان از چنين روحيه كارآفرينانه اي بهره مند شده و بتوانند به راحتي و بطور فردي يا گروهي، فعاليت هاي كارآفرينانه خود را به اجرا در آورند
| |
« در جهان امروز تفكر نوآوري و كارآفريني و استفاده از آن در سازمان ها امري اجتناب ناپذير است. همانطور كه تولد و مرگ سازمان ها به بينش، بصيرت و توانايي هاي مؤسسين بستگي دارد، رشد و بقاي آنها نيز به عواملي نظير توانايي، خلاقيت و نوآوري منابع انساني آنها وابسته است. اگر برنامه ريزان، تصميم گيرندگان و كاركنان سازمان كارآفرین باشند، فرصت هاي اقتصادي را بهتر درك كرده و قادرند از منابع موجود به منظور نوآوري استفاده بيشتري نمايند و در نتيجه سريعتر رشد كرده و در صحنه رقابت بيشتر دوام آورند.» |
|
از اینرو بايد فعاليت هاي كارآفرينانه را در سازمان ها ترويج داد و روحيه كارآفريني را در تصميم گيرندگان و كاركنان سازمان پرورش و در نهايت محيطي كارآفرينانه در سازمان حاكم گردانيد. اين امر مستلزم شناخت، تبيين و تشريح مفهوم و فرآيند كارآفريني سازماني است. كارآفريني سازماني با شناخت و هم افزايي نيروها و مهارت هاي فردي و دادن امكان ريسك پذيري، خلاقيت و نوآوري به افراد و گروه ها به بهره برداري از فرصت هاي موجود جهت ارزش آفريني در درون و بيرون سازمان مي پردازد.
محققان اغلب از كارآفريني سازماني به عنوان يك استراتژي مهم رشد ياد كرده اند و معتقدند كه تقريباً همه سازمان ها- شركت هاي نوپا، شركت هاي بزرگ و اتحادهاي بين المللي شركت ها- همگي در تلاش اند تا به بهترين وجه و با بكارگيري خلاقيت و رفتاري فعالانه از فرصت هاي نهفته بازار استفاده نمايند. اين همان رفتاري است كه كارآفريني سازماني به دنبال ترويج و نهادينه سازي آن است. ايجاد يا خلق محيط سازماني مساعد كه موجب انگيزش و علاقه مندي و تعهد كاركنان به مفاهيمي مانند خلاقيت و نوآوري شود مي تواند سهم به سزايي در موفقيت سازمان در عرصه رقابت با رقباي ديگر داشته باشد. در واقع براي دست يابي به مزيت هاي رقابتي كه امروز و فرداي سازمان ها را تامين و تضمين كند ، سازمان ها نيازمند نهادينه سازي نوآوري در درون خود هستند و اين ممكن نيست جز از طريق كارآفريني سازماني.
كارآفريني سازماني مي تواند شامل فعاليت هاي رسمي و غيررسمي شود كه منجر به خلق فعاليت هاي جديد در شركت هاي تأسيس شده مي گردد. اين اتفاق مي تواند از طريق نوآوري در محصولات يا فرآيندها و يا تغيير در بازار صورت گيرد. اين فعاليت ها مي توانند در بخش هاي مختلفي شكل بگيرند از جمله در سطح شركت، واحدهاي كسب و كاري شركت، واحدهاي عملياتي، سطوح پروژه اي و از اين قبيل. در همه اين بخش ها يك هدف مشترك دنبال مي شود، " ارتقا سطح رقابت پذيري و بهبود عملكرد مالي شركت".
سر منشأ اغلب تغييرات بزرگ در سازمان ها بحران هاي عملكردي است كه رهبران سازمان را مجبور به تغيير مديراني مي نمايد كه با تحولات همراه نشده و خود را منطبق نمي كنند. از سوي ديگر سازمان هايي موفق به ايجاد تغييرات اساسي و بنيادين شده اند كه مديران آنها لزوم انجام تغييرات قبل از بروز بحران را درك كرده اند. در واقع رهبران و تصميم گيرندگان سازماني معماراني هستند كه با پيش بيني درست از تغيير در محيط پيراموني و سازماني خود را مهياي تغييرات نموده و سازمان را به سوي موفقيت سوق مي دهند.
كارآفريني سازماني و نقش مديران
براي موفقيت سازمان ها، مديران در تمامي سطوح، نقش استراتژيك و حساسي را بر عهده دارند. برگلمن بر اين عقيده است كه در كارآفريني سازماني موفق، مشاركت اصلي مديريت ارشد در بخش فرآيندهاي ساختاري و استراتژيك نهفته است. مديران ارشد بطور خاص مسئوليت توجيه منطقي كسب و كارهاي جديد و با آتيه را در سبد سهام شركت بر عهده دارند. بعلاوه لازم است آنها ارزيابي مرتبط در خصوص ارزش آفريني كسب و كارهاي جديد را انجام دهند. در عين حال مديران ارشد مسئول شكل دهي سازمان در راستاي آماده سازي و تقويت فضاي ايجاد كسب و كارهاي جديد به عنوان بخشي از بافت راستراتژيك هستند. بطور خلاصه آنها مسئول تدوين چشم اندازهاي استراتژيك كارآفريني و ايجاد انگيزش لازم براي ظهور معماري سازماني كارآفرينانه هستند. مديران سطوح مياني از فرصت هاي كارآفريني حمايت كرده، آنها را پالايش و مراقبت مي نمايند و در عين حال منابع مورد نياز براي بهره برداري از فرصت ها را نيز تشخيص، تأمين و توسعه مي دهند. در حقيقت، آنها چشم اندازهاي كارآفريني سازماني مورد انتظار مديران سطح بالا را تاييد كرده و ظرفيت هاي بالقوه ارزش آفرين آنها را در اختيار مجريان سطوح اوليه( مديران عملياتي و كارشناسان) قرار مي دهند. آنها همچنين در نقش حامي اقدامات كارآفرينانه را حمايت، پرورش و هدايت مي نمايند. اينگونه اقدامات و رفتارهاي مديران سطح مياني اين اطمينان را مي دهد كه اقدامات كارآفرينانه اي كه در سطوح پايين سازمان شكل مي گيرند، ناديده گرفته نشوند.
محيط مناسب براي كارآفريني سازماني
براي ترويج كارآفريني سازماني بايد شرايط مناسبي در درون سازمان وجود داشته باشد. چنين عواملي كه وسعت كارآفريني را تحت تأثير قرار مي دهند جو يا محيط كارآفريني ناميده مي شود. در ادامه ويژگي هاي كلي محيط مناسب كارآفريني بطور خلاصه ذكر شده است:
سازمان با دانش و فن آوري روز همگام شود. از زماني كه تحقيق و توسعه به عنوان منبعي كليدي يراي موفقيت ايده هاي جديد شناخته شده است، سازمان ها مجبور هستند با فن آوري پيشرفته همگام شده و ايده هاي جديد را جاي سركوب كردن تشويق و حمايت كنند.
آزمون و خطا تشويق شود. معمولاً محصولات و خدمات جديد موفق، موفق به صورت كاملاً توسعه يافته ظاهر نمي شوند بلكه آنها تكامل پيدا مي كنند. يك شركت براي ايجاد فضاي مناسب براي كارآفريني سازماني نياز به محيطي دارد كه اشتباهات و نواقص مربوط به محصولات نوآور جديد را بپذيرد. اگرچه اين دقيقاً با سيستم ارتقاء و مسير شغلي مشخص شده در سازمان هاي سنتي مغاير استولي فعاليت هاي كارآفريني سازماني بدون داشتن فرصت برايشكست و ناكامي نمي تواند رشد و گسترش يابد.
سوم؛ سازمان بايد اطمينان حاصل كند كه هيچ محدوديتي كه مانع از خلاقيت در رشد محصولات جديد مي شود، وجود ندارد. در يك سازمان غالباً به علت وجود تعصبات مختلف، تلاش هاي كارآفرينان بالقوه در ايجاد فعاليت اقتصادي جديد با ناكامي و شكست مواجه مي شود.
چهارم؛ منابع مورد نياز شركت بايد به راحتي قابل دسترسي باشد. به عقيده يك كارآفرين " اگر شركت واقعاً مي خواهد كه فرد، وقت، تلاش كاري و خطرات مربوط به ايجاد يك فعاليت اقتصادي جديد را بپذيرد، پس لازم است سرمايه و منابع انساني مورد نياز را فراهم كند" .
پنجم؛ تشكيل تيم هاي چندمنظوره. تشكيل چنين تيم هايي به دليل اينكه مستلزم مشاركت افراد بدون توجه به حوزه فعاليت يا تخصص آنها است، دقيقاً با ياختار سازماني شركت ها تناقض دارد. براي رفع اين تناقض نياز به ساختار و تشكيلات جديد است و هر شركتي براي ساختار جديد نياز به مجموعه اي از مهارت هاي تجاري از قبيل مهندسي، توليد، بازاريابي و مالي دارد و براي توليد يك محصول جديد، شركت مي بايست مهارت هاي تجاري را از طريق تشكيل تيم هاي چند منظوره به خدمت بگيرد.
ششم؛ روحيه كارآفريني را نمي توان به اجبار در افراد ايجاد كرد. كارآفريني بايد داوطلبانه باشد و بر اين اساس ميان تفكر سازماني و تفكر كارآفريني سازماني تفاوت وجود دارد. بسياري معتقدند كه مدير موفق بودن لزوماً به كارآفرين سازماني موفق منجر نمي شود و يا اينكه يك كارآفرين سازماني به اجبار به مدير موفق تبديل نخواهد شد. لذا روحيه كارآفريني را بايد در افراد پرورش داد نه اينكه به آنها تحميل كرد.
هفتم؛ وجود سيستم پاداش مناسب. كارآفرينان سازماني دوست دارند متناسب با تلاش، توانايي ها و مخاطراتي كه در ايجاد يك كار جديد به عهده مي گيرند، پاداش مناسبي دريافت نمايند. اين پاداش ها بايد بر مبناي ميزان دست يابي به اهداف پرداخت گردد.
هشتم؛ وجود حاميان و پشتيبانان در سازمان. وجود اين افراد در شركت ها محيطي مناسب براي كارآفريني سازماني بوجود مي آورد. آنها سه نوع مانع را از سر راه كارآفرينان سازماني بر مي دارند: كمبود منابع، ترديد و تزلزل سرمايه گذاران و فشارهاي سياسي.
منابع:
کارآفرینی سازمانی تألیف دکتر اکرم هادیزاده مقدم، انتشارات جانان
کارآفرینی سازمانی تألیف دونالد کوارتکو، ترجمه عباس نوری زاده و بهاره صبور انتشارات سازمان مدیریت صنعتی