مفهوم «نوآوری» مثل ماجرای سحر و جادوی «هری پاتر» نیست که با گفتن جمله «نوآوری موجود باش!» بلافاصله شرکت‌ها نوآورتر، خلاق‌تر و کارآفرین‌تر شوند. اما پیام نوآوری می‌تواند از سوی مدیران کسب‌وکارهای بزرگ به کارمندان القا شود. حتی می‌توان عنوان شغلی «نوآوران» را به عناوین شغلی کارکنان اضافه کرد.
ایجاد نوآوری در سازمان کار آسانی نیست. مسائل فرهنگی، استراتژیک، سیاسی و مالی پیچیده‌ای وجود دارد. اگر مدیران اجرایی و رهبران سازمان بخواهند سازمان‌‌شان به جای مقاومت دربرابر ایده‌های جدید، پذیرای آنها باشد، باید رویکرد مناسبی در مواجهه با این مسائل اتخاذ کنند.
در یک نظرسنجی که در اوایل سال 2018 درمورد رهبری نوآوری صورت گرفت -این نظرسنجی از منبع اینترنتی متعلق به تیم‌های نوآوری سازمانی انجام شد- و از آنها درباره رایج‌ترین موانع نوآوری در شرکت‌های بزرگ و درباره چیزهایی که نوآوری را تقویت می‌کنند، پرسیده شد. پاسخ‌های دریافتی از 270 نفر از رهبران شرکت‌ها در نقش‌های رهبر استراتژیک، نوآوری و تحقیق و توسعه، بسیار راهگشا بود.
از پاسخ دهندگان نظرسنجی درخواست شد تا عوامل بیشتری را ذکر کنند. پنج مانع اول، توسط یک سوم از پاسخ دهندگان ذکر شده است.
طبق نظر پاسخ‌دهندگان، ۵ مانع بزرگ نوآوری در سازمان‌ها عبارتند از:
1.سیاست‌ها، رقابت‌های تجاری و عدم هماهنگی و اتحاد ( 55٪ از پاسخ دهندگان):
بعضی از واحدهای کسب وکار و واحدهای عملکردی معتقدند که درحال حاضر نوآوری‌های خودشان را دارند و هرگونه ابتکار جدیدی، در حاشیه نوآوری‌های آنها قرار می‌گیرد. آنها به‌طور بالقوه بر سر منابع رقابت می‌کنند.
هر زمان که ابتکاری نوآورانه صورت می‌گیرد، ممکن است این احساس ایجاد شود که به اصطلاح «پا در کفش» آنها گذاشته و وارد حوزه فعالیت آنها شدند. به ویژه اگر کسب وکار اصلی موفقیت آمیز باشد و به خوبی انجام شود.
رهبران ارشد ممکن است قادر نباشند به همه بحث‌هایی از این دست خاتمه دهند، اما می‌توانند آنچه که گروه‌های نوآور انتظار دارند را شفاف و نحوه حمایت بخش‌های دیگر از تلاش‌های آنها را مشخص کنند.
| |
«نوآوری بیشتر شبیه برنامه ورزش روزانه است که باید به‌صورت مداوم به آن توجه شود؛ نه یک عبارت جادویی که با گفتنش بتوان نتایج آنی ایجاد کرد.» |
|
2.مسائل فرهنگی (45٪ از پاسخ دهندگان):
فرهنگ در شرکت‌های بزرگ معمولا برپایه تعالی عملکردی و رشد قابل پیش‌بینی بنا می‌شود. کارکنانی که تلاش می‌کنند با آزمون و خطا تغییراتی را در سازمان ایجاد کنند، به‌ندرت با آغوش باز از ایشان استقبال می‌شود.
مخصوصا وقتی که آنها در حال کار کردن روی ایده‌هایی هستند که می‌توانند کسب‌وکارهایی که به ثبات رسیده‌اند را دگرگون کنند.
تحت تأثیر قرار دادن فرهنگ در شرکت‌های ثبت شده، درست مثل این است که در موزه مجسمه‌های قدیمی قدم بزنید و بخواهید تلنگری کوچک به مجسمه‌های سنگ مرمر وارد کنید. مطمئنا هیچ‌کس شما را تشویق به انجام چنین کاری نخواهد کرد. چنین حرکاتی از سوی شما می‌تواند واکنش‌های زیادی به‌دنبال داشته باشد.
در حقیقت فرهنگ سازمانی در بسیاری از سازمان‌ها به‌گونه‌ای است که نسبت به پذیرش نوآوری مقاومت نشان می‌دهد. در برابر چنین رویکردی ایجاد مکان‌های جدیدی که کارکنان بتوانند برای کار درباره پروژه‌ها دور هم جمع شوند، می‌تواند سازنده باشد. بنابراین باید انواع تازه‌ای از انگیزه‌ها را شناسایی کنید، رفتارهایی که مورد تشویق‌تان هستند را تشخیص و پاداش دهید. همچنین ایده‌های جدید و استعداد‌های متنوعی را به شرکت‌تان بیاورید.
۳.عدم توجه به نشانه‌ها و سیگنال‌های مهم و تاثیرگذار در آینده‌ی کسب و کار (42٪ از پاسخ دهندگان):
چگونه شرکت شما با توجه به نشانه‌های تغییر، کسب و کارش را هدایت می‌کند؟ تا چه اندازه مطابق با تغییرات به وجود آمده عمل می‌کند؟ در بیشتر شرکت ها، آگاهی از ورود استارتاپ‌های مخرب به بخش آنها یا آگاهی از تغییر رفتارهای خرید مشتریان وجود دارد.
در مواجهه با تغییرات احتمالی چه سازوکارهایی برای ایجاد همکاری با فروشندگان خارجی یا استارتاپ‌های دیگر دارید؟ آیا از واحد کسب‌و‌کار یا واحد عملکردی پایلوت تست (آزمون در مقیاس کوچکتر) می‌گیرید؟
شرکت‌ها بیش از حد، منتظر برنامه‌های سالانه استراتژیکی هستند که از بیرون آنها را احاطه می‌کند، پیش از آنکه خودشان به تغییرات پویای بازار توجه کنند.
۴.کمبود بودجه (41٪ از پاسخ دهندگان)
بسیاری معتقدند در بسیاری از بزرگ‌ترین شرکت‌ها و در صنایعی مانند فناوری، محدودیت بودجه، نباید مانعی برای نوآوری محسوب شود. در طول دهه‌ها، این صنایع، وظایف گسترده تحقیق و توسعه را تعریف کردند و انتظار می‌رود ایده‌های جدیدی که این شرکت‌ها را توانمند می‌کند، ایجاد کنند.
این در‌حالی‌ست که تقریبا 40 درصد از پاسخ‌دهندگان گفتند؛ سالانه برای فعالیت‌های نوآوری آنها بودجه کمتر از 5 میلیون دلار اختصاص داده شده است و 23 درصد هم زیر یک میلیون دلار بوده است.
در اغلب موارد، با این سطح از بودجه، می‌توان تنها تیم نوآوری کوچکی را ایجاد کرد که ممکن است بعضی از کارهای توسعه مفهومی، جمع‌آوری اطلاعات یا آموزش روش‌های نوآوری به کارکنان را انجام دهد. اما تأثیر گسترده‌ای بر شرکت ندارد.
۵. نبودن استراتژی و چشم‌انداز صحیح (36٪ از پاسخ دهندگان)
آیا کارکنان نسبت به نوآوری‌هایی که می‌خواهند انجام دهند کاملا روشن و توجیه‌اند؟ آیا آنها به‌دنبال ایده‌هایی جهت ساده‌سازی عملیات و خدمت‌‌رسانی بهتر به مشتریان یا توسعه مدل‌های کسب‌و‌کاری جدید حول محصولات فعلی‌شان هستند؟ بدون داشتن استراتژی منسجم و چشم‌اندازی روشن برای دستیابی به اهداف نوآورانه سازمان، تلاش‌های نوآوری تنها به انزوا منجر می‌شود.
جالب توجه است، پاسخ دهندگان به نظرسنجی گفتند که کمترین اهمیت «عدم حمایت مدیرعامل» است؛ به نظر می‌رسد مدیر عامل چکشی برای از میان برداشتن موانع موجود بر سر راه کارکنان هوشمند تیم نوآوری نداشته باشد.
اما راه‌حل چیست؟
شفاف کنید که چرا مدیریت نوآوری ضروری است. درک صحیح و انگیزه برای کارکنانی اتفاق می‌افتد که در ایجاد تغییرات مثبت نقش دارند. لازم است ارتباطات منظم و یک پل ارتباطی بین تیم‌های نوآور با واحدهای کسب‌و‌کار و واحدهای عملیاتی به‌عنوان شرکای کسب وکار وجود داشته باشد.
یکی از عوامل اصلی نوآوری که توسط بیش از نیمی از پاسخ‌دهندگان تحقیق ما به آن اشاره شد، توانایی آزمایش، یادگیری و تکرار بود. واقعا در سازمان یا کسب و کار شما کارکنان چگونه می‌توانند ایده‌های جدیدشان را بیازمایند، نتایج را جمع‌آوری و دوباره آزمون کنند؟
در نهایت، تعهد بلندمدت برای ایجاد و تداوم نوآوری در سازمان ضروری است. هنگامی که مدیران اجرایی و رهبران کسب وکار درباره نوآوری صحبت می‌کنند، باید این مساله را روشن کنند؛ از حالا به بعد نوآوری بیشتر شبیه یک برنامه ورزش روزانه است که باید به‌صورت مداوم به آن توجه شود؛ نه یک عبارت جادویی که با گفتنش بتوان نتایج فوری ایجاد کرد.
اگر به موضوع «نوآوری در سازمان» علاقه‌مندید مطالعه مطالب زیر را پیشنهاد می‌کنیم:
کارهایی که می‌توان برای نوآوری بیشتر در سازمان انجام داد
سه درس در مورد نوآوری که در شرکت اپل آموختم
چگونه بدون ایجاد مقاومت در سازمان نوآوری ايجاد كنيم؟
«نوآوری باز» چیست و چرا به یک ضرورت تبدیل شده است؟
نمونه‌ای از به‌کارگیری «نوآوری باز» در صنعت هتل‌داری
مترجم: نازنین توکلی (کارشناس ارشد مدیریت صنعتی)
برگرفته از سایت hbr.org