علی رغم وجود اهداف خوب و پذیرش اهمیت نوآوری در سازمان‌ها، اغلب تلاش‌های مرتبط با نوآوری در شرکت‌های بزرگ، به دلیل نبودن ماموریت و چارچوبی روشن، از مسیر اصلی منحرف می‌شوند.
بدون وجود درک صحیح از نوآوری، حتی کسب و کارهایی که به خوبی مدیریت می‌شوند و در اجرای شیوه‌های مدرن مدیریتی، مهارت دارند نیز می‌توانند محیطی مقاوم در برابر نوآوری به‌وجود آورند. از این رو شرکت‌های بزرگ باید دارای واحد نوآوری مجزایی باشند که تحت نظر مدیر اجرایی ارشدی که گزارش مطلوبی به مدیر عامل می‌دهد، فعالیت کند.
پژوهشگران تحقیقات گسترده‌ای در مورد نقش واحدهای نوآوری موفق انجام دادند. با توجه به یافته‌های به‌دست آمده، چارچوبی توسعه یافته است که نقش واحد نوآوری سازمان را به هفت وظیفه متمایز، تقسیم می‌کند.
این وظایف عبارتند از:
- طراحی فضایی امن برای حمایت از نوآوری
- پشتیبانی از بهترین روش‌ها و اقدامات
- توسعه مهارت‌ها
- پشتیبانی از ابتکارات واحد کسب و کار
- شناسایی فضاهای جدید بازار
- تسهیل ایده‌پردازی
- هدایت سرمایه‌گذاری در مراحل اولیه
نمونه‌ای از چارچوب ۷ نقشی با هدف توسعه نوآوری در سازمان 
این چارچوب، راهنمایی روش شناسانه است که برای تصمیم‌گیری در خصوص انجام دادن یا ندادن کارهایی که منجر به افزایش علمکرد نوآوری در کل سازمان می‌شوند، کمک می‌کند.
به‌عنوان مثال، هنگامی که ما به مرکز VIP شرکت سامسونگ نگاه کردیم، مشاهده کردیم که این شرکت به‌طور خاص بر شناسایی بهترین اقدامات، توسعه‌ی مهارت‌ها و حمایت از ابتکارات واحد کسب و کار تمرکز کرده است، در نتیجه ایده‌ها از بین نرفته‌اند. در سامسونگ، جنبه‌های دیگر فرآیند نوآوری، نسبتاً در سطح عملیاتی مدیریت می‌شوند. در واقع هدف اصلی سازمان، ایجاد فضایی بود که بتواند اعضای تیم واحد کسب و کار را آموزش دهد و از خلاق‌ترین کارکنان و اقدامات ابتکاری شرکت پشتیبانی کند.
از آن به بعد، ما از چارچوب 7 نقشی برای رفع ابهامات و انتظارات سازمان‌ها که اغلب مأموریت و دامنه‌ی واحدهای نوآوری‌شان را احاطه کرده‌اند، استفاده می‌کنیم. همچنین دریافتیم که تبدیل این هفت نقش به ساختار سازمانی منسجم برای واحد نوآوری سازمان، چالشی قابل توجه برای رهبران نوآوری است. برای اینکه به آنها برای کسب موفقیت در مواجهه با این چالش کمک کنیم، چارچوب خود را با یک ماتریس ساده کامل کردیم. سازمان‌ها با پاسخ دادن به دو سوال ساده، می‌توانند مناسب‌ترین الگوی سازمانی را که با موقعیت انتخابی‌شان روی نمودار عنکبوتی چارچوب ۷ نقشی مطابق است، تجسم کنند.
1.واحد نوآوری سازمان کدام یک از این دو نقش را برعهده دارد؟ «تسهیل کننده» درون سازمانی یا «مالک» ابتکارات نوآوری؟
هدف این سوال، بررسی نوع پشتیبانی و حمایت واحد نوآوری است. درصورت انتخاب گزینه‌ی نخست، واحد نوآوری «تسهیل‌کننده»، «شتاب‌دهنده» و «مشاوره‌دهنده» خواهد بود. اما درصورت انتخاب گزینه‌ی دوم، واحد نوآوری خودش، مستقیماً بنیان‌گذاری، سرمایه‌گذاری و آزمودن ایده‌های جدید را با تخصیص دادن بودجه، نیروی انسانی و تعیین اهداف، برعهده می‌گیرد.
2.سطح «تمرکز» واحد نوآوری چقدر است؟
واحد نوآوری می‌تواند در ساختمانی مشخص در نزدیکی دفاتر مرکزی شرکت باشد یا از شبکه‌ای از افراد و فعالیت‌هایی که از لحاظ جغرافیایی پراکنده هستند، تشکیل شده باشد.
ترکیب این دو بعد (نوع پشتیبانی و سطح تمرکز) منجر به ایجاد ماتریس دو در دو با چهار خانه می‌شود، که هر کدام یک الگوی اصلی متفاوت را نشان می‌دهند (اگرچه مدل‌های ترکیبی نیز ممکن هستند).
۴ الگوی سازمانی برای واحد نوآوری
در ادامه هر الگوی سازمانی را دقیق‌تر بررسی خواهیم کرد:
واحد پشتیبانی مرکزی:
معمولاً واحدی با بودجه‌ی کم و کارکنان محدود سازمانی است که مسئولیت رسیدگی به دستورالعمل‌ها و روش‌هایی برای کنترل قیف نوآوری را بر عهده دارند. گاهی اوقات نیز مسوولیت آموزش دیگران در روش‌های نوآوری و ارائه‌ی مشاوره‌هایی مانند حمایت از ابتکارات نوآورانه‌‌ی واحدهای کسب و کار را بر عهده می‌گیرد. در این الگو، مسوولیت پروژه‌های نوآوری در سطح واحد کسب و کار باقی می‌ماند. این الگو اغلب در شرکت‌هایی با واحدهای کسب و کار چندگانه و به شدت مستقل، با فرهنگ محافظه‌کارانه دیده می‌شود.
انجمن متخصصان:
الگویی کمی مدرن‌تر، انجمن متخصصان است که در آن تیم اصلی در سطح شرکت به‌عنوان مرکز عالی هماهنگی متخصصان نوآوری در واحدهای کسب و کار عمل می‌کند. در واقع، متخصصان در واحدهای کسب و کار مشغول به‌کار هستند اما به‌طور رسمی آموزش‌هایی در خصوص روش‌ها و ابزارهای نوآوری گذرانده و تایید شدند. در نتیجه می‌توانند پروژه‌های نوآوری در سازمان را هدایت یا اجرا کنند.
شرکت Intuit مثال مناسبی برای این الگوی سازمانی است. این سازمان برای حمایت از برنامه «طراحی برای لذت»، 200 نفر را به‌عنوان کاتالیزور نوآوری در زمینه روش تفکر طراحی آموزش داد تا از کارکنان و تیم‌ها برای بکارگیری روش‌ها، آزمایش‌ها و یادگیری سریع‌تر حمایت کنند.
مرکز نوآوری:
این مدل به تازگی کشش زیادی ایجاد کرده است، چرا که برخی از شرکت‌ها شروع به سرمایه‌گذاری در طراحی ساختمان‌هایی مشخص برای ایجاد نوآوری در مقر خود کرده‌اند. در این ساختمان‌ها، کسب و کارها میزبان فضای لازم برای ایده‌پردازی، شتاب‌دهندگی، اتاق فکر و آکادمی‌های نوآوری هستند.
«مرک» در سال 2018، مرکز نوآوری جدید کسب و کار Darmstadt را راه‌اندازی کرد. او کارکنان، تکنولوژی‌ها و مهارت‌ها را از داخل و خارج شرکت، زیر سقف مرکز نوآوری خود، گرد هم می‌آورد. او می‌گوید پاسخ به سوالات زیر منجر به راه‌اندازی این مرکز شده است:
چه می شد اگر می‌توانستم ذهن‌های کنجکاو از تمام بخش‌های کسب و کارم را با نوآورانی خارج از محل کسب و کارم ادغام کنم تا نوآوری خود را فراتر از مرزهای فعلی گسترش دهم؟
آیا داشتن محلی برای تکمیل کردن تحقیق و توسعه فعلی‌مان (جایی که ما بتوانیم به رشد ایده‌ها تا زمان تبدیل به کسب و کاری جدید و خارج از محدوده‌ی خودمان کمک کنیم.) ایده‌آل نیست؟
الگوی مرکز و شبکه‌ای از انشعابات:
الگویی بیشتر غیرمتمرکز است. در این الگو، یک مرکز، هدایت‌کننده‌ی شبکه‌ای از انشعابات و مراکز نوآوری و پایگاه‌های برون مرزی در سراسر جهان است.
واحد نوآوری شرکت «جانسون و جانسون»، مثال مناسبی برای این الگو است. به علاوه این شرکت 11 آزمایشگاهی که در زمینه‌ی شتاب‌دهنده یا مرکز رشد برای کسب‌وکارها فعالیت می‌کنند را ایجاد کرده است.
انتخاب الگوی اصلی برای هر سازمانی به ماموریت تعریف شده و جایگاه آنها روی چارچوب 7 نقشی بستگی دارد. اگر ماموریت واحدی به وضوح روی ظرفیت‌سازی، توانمندسازی و تسهیل‌کنندگی تمرکز داشته باشد، پس الگوی انجمن متخصصان برای آن مناسب‌تر است.
اگر تمرکز واحد بیشتر بر مواردی مانند اکتشاف اکوسیستم‌های خارجی و ایجاد مراکز رشد برای کسب و کارهای نوپا باشد، انتخاب الگوی مرکز و انشعابات بهتر از انتخاب مدل‌های متمرکز است.
ما پیشنهاد می‌کنیم ابتدا چارچوب 7 نقشی را مورد استفاده قرار دهید، زیرا به دلیل وجود انواع مختلفی از الگوها که می‌توانند با توجه به اهداف و مفاهیم کسب و کار مورد استفاده قرار بگیرند، نمی‌توان مدلی را به‌عنوان بهترین مدل معرفی کرد.
پس از آن می‌توانید جایگاه خود را روی چارچوب 7 نقشی مشخص کنید و از خود بپرسید: «کدام الگوی سازمانی، به بهترین نحو با ماموریت تعیین شده و نقش واحد نوآوری متناسب است؟»
از آنجایی که واحد نوآوری واحدی تازه تاسیس و جدید در ساختار سنتی سازمان‌ها محسوب می‌شود، دو ابزار «پشتیبانی» و «سطح تمرکز» که پیش‌تر معرفی کردیم، در کنار یکدیگر به واحدهای نوآوری کمک می‌کنند تا به سرعت، لزوم وجود و ارزشی که ایجاد می‌کنند را اثبات کنند.
اگر به موضوع «نوآوری در سازمان» علاقه‌مندید مطالعه مطالب زیر را پیشنهاد می‌کنیم:
بزرگ‌ترین موانع نوآوری در سازمان‌ها
نوآوری را داخل حباب محبوس نکنید!
کارهایی که می‌توان برای نوآوری بیشتر در سازمان انجام داد
سه درس در مورد نوآوری که در شرکت اپل آموختم
چگونه بدون ایجاد مقاومت در سازمان نوآوری ايجاد كنيم؟
«نوآوری باز» چیست و چرا به یک ضرورت تبدیل شده است؟
نمونه‌ای از به‌کارگیری «نوآوری باز» در صنعت هتل‌داری
مترجم: بهارناز بیدار (کارشناس ارشد کارآفرینی سازمانی)
برگرفته از سایت hbr.org