هرچه زودتر با مدیرتان صحبت کنید

اینکه گاهی بازدهی‌تان کم شود، طبیعی است. به هر حال، همه ما هر از گاهی عملکردمان افت می‌کند، به مدت چند ماه یا حتی یک سال. در این مواقع، نباید بنشینید و منتظر گزارش ارزیابی عملکردتان باشید (که معمولا یک یا دو بار در سال انجام می‌شود). اگر عملکردتان پایین آمده، باید هرچه زودتر با مدیرتان صحبت کنید. اما چطور این خبر را با او مطرح می‌کنید؟ چطور می‌توانید صادق باشید و در عین حال، وجهه خود را حفظ کنید؟ آیا لازم است به او توضیح دهید؟ اگر بله، چه توضیحاتی باید ارائه دهید؟

نظر کارشناسان
وقتی کارهایتان خوب پیش نمی‌رود، مثلا پروژه مهمی که در دست داشتید، طبق برنامه پیش نرفته یا فروشتان کمتر از حد انتظار بوده، صحبت با مدیر احتمالا آخرین کاری است که بخواهید انجام دهید. «جین فرانسوا مانزونی»، مدیر مدرسه کسب وکار IMD و نویسنده کتاب «سندرم برنامه‌ریزی برای شکست» است. او معتقد است که نباید رئیستان را اذیت کنید یا فکرش را درگیر کنید که با خودش بگوید «جریان چیست؟» این گفت‌وگو قلق خاصی دارد. «دیک گروت»، نویسنده و مشاور مدیریت می‌گوید برای حفظ جایگاه حرفه‌ای‌تان، دو نکته را فراموش نکنید: اولا، قبل از اینکه مدیرتان به افت عملکردتان پی ببرد، خودتان صادقانه موضوعش را پیش بکشید. ثانیا، به جای بهانه تراشی، به دنبال راه‌حل باشید. اما چطور خودتان را برای گفت‌وگو با رئیس آماده کنید و چه باید بگویید؟ با هم چند نکته را مرور می‌کنیم:

عمیقا فکر کنید
اولین گام برای اقرار به افت عملکرد، این است که منشأ مشکل را پیدا کنید. مانزونی می‌گوید: «برای شروع، باید اول از خود بپرسید آیا واقعا عملکردتان افت کرده یا نه. اغلب اوقات، زمان زیادی لازم است تا به نتایج مطلوب سازمان برسیم. تلاش‌ها معمولا بلافاصله به نتیجه نمی‌رسند. به عبارت دیگر، شاید تمام کارها را به درستی انجام داده باشید اما به این زودی‌ها به نتیجه نرسید.» ببینید شاخص‌های موخر و مقدم به شما چه می‌گویند. اگر هر دوی آنها خبر از افت عملکرد می‌دهند، گروت توصیه می‌کند زمانی را به بررسی افکار و احساسات خود اختصاص دهید. باید ببینید آیا این اتفاق فقط یک بار افتاده یا یک الگوی تکراری است. اگر افت عملکردتان، یک اتفاق غیرمعمول است یا شرایط‌تان خاص است، می‌توان آن را نادیده گرفت اما اگر نشان‌دهنده یک الگو باشد، باید بیشتر درباره شغلتان فکر کنید. این وضعیت، شاید به این معناست که در انجام کارتان با مشکل مواجهید. شاید نیاز به آموزش دارید یا باید عملکردتان را بهبود دهید. شاید هم این شغل برایتان مناسب نیست. در دنیایی که در آن، هر کارمند به‌طور متوسط روزی ۱۲۲ ایمیل دریافت می‌کند و هر ماه در ۶۲ جلسه شرکت می‌کند، مدیر شما وقت سر خاراندن ندارد. او شاید وقت ندارد به این فکر کند که آیا استعدادهای شما رو به رشد است یا خیر. در این شرایط، این وظیفه خود شماست که کنترل مسیر حرفه‌ای خود را در دست بگیرید و ببینید آیا شغلتان، متناسب با توانایی‌هایتان هست یا نه.

آماده باشید
سپس باید از زاویه رئیس تان به این مساله نگاه کنید. از خودتان بپرسید: «او چطور به این خبر واکنش نشان می‌دهد؟» گروت می‌گوید: «اگر رئیس تان از آن دسته آدم‌هایی است که ممکن است از کوره در برود، باید خودتان را آماده کنید. نباید ناشیانه رفتار کنید.» با خودتان نگویید «امیدوارم امروز سرحال باشد.» مانزونی می‌گوید: «به این فکر کنید که می‌خواهید افت عملکرد خود را چطور توضیح دهید» مثلا بگویید: «ریسکی کردم که آن‌طور که انتظار داشتم نتیجه نداد. فکر می‌کردم شرایط بازار عوض می‌شود. همه احتمالات مثبت بودند. یک ریسک منطقی بود اما متاسفانه جواب نداد.» یا شاید مساله‌ای شخصی ذهنتان را درگیر کرده. مثلا پدر یا مادرتان بیمار است و این باعث شده نتوانید مثل همیشه عالی باشید. مانزونی می‌گوید: «یک رئیس منطقی این را درک خواهد کرد.»

اعتراف کنید
گروت می‌گوید: «صادق و صریح باشید.» گفت‌وگو را این‌طور شروع کنید: «خبر بدی برایتان دارم.» این رویکرد، توجه او را جلب می‌کند و مطمئن می‌شوید که سوء تفاهم یا ابهامی برایش ایجاد نمی‌شود. سپس احساس ندامت و پشیمانی خود را ابراز کنید. یک «متاسفم» خالصانه و از ته دل می‌تواند جادو کند. و در آخر، بدون معطلی توضیح دهید که چطور می‌خواهید جبران کنید. گروت می‌گوید: «به دنبال مقصر نباشید. دنبال سرزنش یا آبروریزی نباشید. روی اصلاح تمرکز کنید.» کاملا طبیعی است که در این شرایط، حالت تدافعی بگیرید اما سعی کنید بهانه نیاورید. در شرایط سخت، طبیعتا دوست دارید گفت‌وگو را با یک نطق خوشبینانه به پایان برسانید. با این وجود، گروت معتقد است که بعضی از گفت‌وگوها نتیجه مثبت ندارند. به همین علت، او توصیه می‌کند که «بیش از حد قضیه را خوشبینانه جلوه ندهید.» حرف آخر: «سعی نکنید مشکل را کوچک جلوه دهید.»

راهنمایی بخواهید
مانزونی می‌گوید: «همزمان که برای بهبود شرایط، ایده می‌دهید، از مدیرتان هم بخواهید که راهنمایی‌تان کند. با این کار به او نشان می‌دهید که برای هوش او احترام قائلید و به او اعتماد دارید.» گروت می‌گوید: «کمک خواستن از او، قطعا خوشحالش می‌کند اما مراقب باشید چاپلوسی نکنید.» او توصیه می‌کند چیزی در این مایه‌ها بگویید: «راه‌حلی که به ذهنم می‌رسد این است. به نظر شما منطقی است؟ اگر شما بودید چطور مشکل را حل می‌کردید؟»

به بلندمدت فکر کنید
اگر افت عملکرد شما، نشان‌دهنده یک مشکل بزرگ‌تر باشد، باید آن را پیدا و رفع کنید. در این حالت، باید یک گفت‌وگوی «جداگانه و طولانی‌تر» با مدیر داشته باشید. گروت پیشنهاد می‌کند که بگویید: «وقتی این دوران سخت را پشت سر گذاشتیم، اگر امکانش هست برنامه‌ریزی کنیم که درباره پیامدهای این مشکل صحبت کنیم و ببینیم چطور می‌توانیم در بلندمدت از وقوع مجدد آن پیشگیری کنیم.» او می‌تواند به شکل‌های مختلف در حل مشکل کمک‌تان کند، مثلا کارهایتان را بیشتر چک کند یا آموزش‌های لازم را در اختیارتان بگذارد. افت عملکرد شما می‌تواند نشانه یک مشکل دیگر باشد. شاید جایگاه فعلی برایتان مناسب نیست و باید به دنبال یک سِمت جدید در سازمان باشید که متناسب با توانایی هایتان باشد. در این حالت، مانزونی توصیه می‌کند که با رئیستان صحبت کنید. بگویید: «از اعتماد و حمایت شما متشکرم. خیلی تلاش می‌کنم اما هنوز هم دارم درجا می‌زنم.» اگر حسن نیت خود را نشان دهید، او از شما حمایت خواهد کرد که جایگاه مناسب خود را پیدا کنید و جابه‌جا شوید.

مطالعه موردی اول: اشتباهات خود را بپذیرید و برای بهبود شرایط، ایده دهید
«مت لی» در یک شرکت خدمات رزومه‌نویسی به نام «ResumeGo» کار می‌کند. او در سال ۲۰۱۶ به این شرکت پیوست و همیشه عملکردش عالی بود، تا اینکه اخیرا عملکردش افت کرد. شرکت آنها به مشتریانی که از محصول خود راضی نبوده‌اند، ضمانت کرده که پولشان را پس می‌دهد و بیش از ۱۰ درصد مشتریان مت، از کار او ناراضی بودند و پولشان را می‌خواستند. او می‌گوید: «تا حالا تعداد مشتریان ناراضی‌ام به این حد نرسیده بود. باید این موضوع را به رئیسم توضیح می‌دادم.» او ابتدا به ریشه مشکل فکر کرد. او می‌گوید: «بخش اعظمی از مشکل، برمی‌گشت به عدم ارتباط با مشتریان.» او حالا که به گذشته فکر می‌کرد، متوجه شد که چند نفر از مشتریان، قالب‌بندی جدید روزمه‌شان را دوست نداشتند. مت می‌گوید: «به این نتیجه رسیدم که اگر از قبل، قالب بندی را به آنها نشان می‌دادم و دلیل انتخاب آن را برایشان توضیح می‌دادم، این مشکل احتمالا پیش نمی‌آمد.» او سپس به واکنش رئیسش فکر کرد و خودش را آماده کرد که چه بگوید: «وقتی مشتریان پولشان را می‌خواهند، این یعنی درآمد کمتر برای شرکت، به همین خاطر خیلی استرس داشتم.»

او در ابتدای گفت‌وگو، صریحا اعتراف کرد که مشکلی وجود دارد: «می‌خواستم مدیرم بداند که با جدیت تمام به دنبال راه‌حلی برای بهبود عملکردم هستم. نمی‌خواستم تدافعی به‌نظر برسم یا این‌طور به نظر بیاید که دارم مشکل را توجیه می‌کنم اما باید کاری می‌کردم که او از زاویه من به مساله نگاه کند. اعتراف کردم که می‌توانستم بعضی از کارها را به شکل دیگری انجام دهم اما در عین حال، از بعضی از تصمیماتم دفاع کردم. وقتی صحبت از رزومه‌نویسی در میان باشد، من یک کارشناس هستم و می‌دانم چطور رزومه طراحی کنم، پس نمی‌توانم هر بار که یکی از مشتری‌ها ناراضی است، استانداردهایم را عوض کنم.» پس از گفت‌وگو، رئیس با بسیاری از صحبت‌های او موافق بود. او می‌گوید: «اگر به تصمیمات خود اطمینان دارید، خیلی مهم است که از موضع خود کوتاه نیایید و برای اقدامات خود، دلیل بیاورید.» مت گفت‌وگو را با ارائه ایده‌هایی برای بهبود شرایط به پایان رساند: «لیستی از کارهایی که می‌توانست رضایت مشتریان را افزایش دهد، آماده کرده بودم. بیشتر آنها حول محور ارتباط گسترده‌تر با مشتری در مراحل اولیه بودند، قبل از اینکه درباره رزومه‌شان تصمیم بگیرم.» مت از آن موقع تا حالا، سعی کرده ارتباطاتش با مشتریان را بهبود دهد و در نتیجه، رضایت مشتریان افزایش یافته. او می‌گوید: «به نظرم این یک مشکل مقطعی بود که دیگر تکرار نمی‌شود.»

مطالعه موردی دوم: برای بهبود عملکرد، با رئیس‌تان کار کنید
«تریسی گوئین»، به‌عنوان دستیار روابط رسانه‌ای در شرکت «تاینی پالس» کار می‌کند. این شرکت، ارائه‌دهنده تکنولوژی‌هایی برای ارزیابی روحیه کارکنان است. تریسی، ژانویه هر سال، با رئیسش می‌نشیند و درباره اهدافش در سال پیش‌رو صحبت می‌کند. او می‌گوید: «این‌طوری همیشه می‌توانم عملکردم را زیر نظر داشته باشم. درست مثل سایر کارشناسان روابط عمومی، وظیفه اصلی من، مدیریت اعتبار برند از طریق پوشش رسانه‌ای است. در ماه می ‌گذشته، نتوانستم به هدفم برسم؛ پوشش مطبوعاتی در هفت رسانه.» او به این فکر کرد که چرا به هدفش نرسیده: «نشستم و متدهایم را بررسی کردم تا ببینم کدام‌ها جواب داده، کدام‌ها نتیجه نداده و کدام‌ها باید اصلاح شوند.» او به این نتیجه رسید که مشکل از عدم توانایی در متقاعدسازی است: «نتوانسته بودم توجه روزنامه‌نگاران را جلب کنم.» سپس کلی تحقیق کرد تا ببیند چطور می‌تواند در متقاعدسازی، مهارت پیدا کند. از همکارانش هم کمک گرفت، سپس خودش را برای صحبت با رئیس آماده کرد.

وقتی روز جلسه فرا رسید، او به رئیسش گفت که به اهدافش نرسیده است. از او عذرخواهی کرد و سپس، مسیر گفت‌وگو را تغییر داد و درباره این صحبت کرد که چطور می‌تواند بهبود پیدا کند: «می‌خواستم توجه مدیرم را به این موضوع جلب کنم، به‌جای اینکه بنشینم تا از من درباره علت‌ها سوال کند. مصمم بودم که راه‌حل‌هایم را پیشنهاد دهم.» او همچنین از رئیسش خواست که اگر برای تقویت مهارت‌های متقاعدسازی راه‌حلی دارد، ارائه دهد: «با هم به این نتیجه رسیدیم که روش ۲۰/ ۸۰ را امتحان کنیم که یعنی ۸۰ درصد زمان را به هدف‌گیری نشریات متوسط اختصاص دهیم و ۲۰ درصد را به نشریات رده بالا.» آنها برای سنجش اثربخشی این روش، نتایج را با ماه‌های قبل مقایسه کردند. او می‌گوید: «دو ماه بعد، از اهدافم فراتر رفتم.»

اصولی که باید به یاد داشته باشید
* ریشه مشکل را پیدا کنید. روی خودتان تمرکز کنید و افکار و احساسات خود را بررسی کنید.

* ایده‌هایی برای بهبود شرایط ارائه دهید و از مدیرتان راهنمایی بخواهید.

* بیش از حد خوشبینانه رفتار نکنید. لازم نیست افت عملکرد خود را به فال نیک بگیرید.

* بدون آمادگی به دیدن رئیس نروید. صحبت‌هایتان را از قبل آماده کنید و به واکنش احتمالی رئیستان فکر کنید.

*در لفافه صحبت نکنید. گفت‌وگو را با این جمله شروع کنید: «خبر بدی برایتان دارم.» این از هرگونه ابهامی جلوگیری می‌کند.

*زنگ خطرها را نادیده نگیرید. اگر در انجام کارتان با مشکل روبه‌رو هستید، شاید معنایش این است که باید کارها را بیشتر با رئیستان چک کنید، یا باید آموزش ببینید یا حتی شغلتان را تغییر دهید.

توضیحی اجمالی درباره سندرم «برنامه‌ریزی برای شکست»
آیا کارمند شما، به‌رغم نظارت دائمی‌تان با افت عملکرد مواجه است؟ گوش به زنگ باشید. به‌عنوان یک مدیر، شاید این تقصیر شماست. شاید شما ناخواسته دارید سندرمی به نام «برنامه‌ریزی برای شکست» را در او بیدار می‌کنید. ابتدا همه چیز خوب پیش می‌رفت. اما ناگهان یک اتفاق، مثل مشتری‌ای که از دست رفت یا پروژه‌ای که عقب افتاد، باعث شد عملکرد او را زیر سوال ببرید. سپس شروع کردید به مدیریت ذره‌بینی. او وقتی احساس کرد اعتماد شما را از دست داده، به خودش شک کرد و دیگر نتوانست برایتان سنگ‌تمام بگذارد. با دیدن این تغییر رفتار، شک شما به یقین تبدیل شد و عرصه را بر او تنگ‌تر کردید. «فرانسوا مانزونی» و «لویی بارسو» در این کتاب توضیح می‌دهند که این سیکل معیوب به همه صدمه می‌زند: کارکنان دیگر ایده‌هایشان را مطرح نمی‌کنند. سازمان نمی‌تواند از ایده‌هایشان بهره‌مند شود. شما انرژی‌تان را برای انجام سایر فعالیت‌ها از دست می‌دهید و وجهه‌تان به خطر می‌افتد چون بقیه فکر می‌کنند بی‌انصافید. روحیه تیمی از بین می‌رود. اما این سندرم قابل جلوگیری است. نویسندگان‌کتاب «سندرم برنامه‌ریزی برای شکست» راه‌هایی برای جلوگیری از آن را ارائه می‌کنند. یکی از بهترین راه‌ها، دادن آزادی عمل به کارکنان جدید است تا در کارشان مهارت پیدا کنند. اگر سازمان شما به این سندرم دچار شده، می‌توانید با مطالعه این کتاب و همکاری کارکنان، این سیکل ناکارآمد را بشکنید.