چرا مدیران ایده های کارمندان را نادیده می گیرند؟

وقتی که کارمندان ایده های جدیدی را به اشتراک می گذارند، معمولا نگرانی ها یا مشکلات جدیدی را به فضای کاری شرکت اضافه می کنند، در این زمان سازمان ها می توانند نوآوری داشته باشند و عملکرد خود را بهبود ببخشند! اما مدیران همیشه از ایده های کارمندان حمایت نمی کنند. در حقیقت اکثر مدیران نگرانی ها و ایده های کارمندان را نادیده می‌گیرند و می‌توانند طوری رفتار کنند که کارمند از بیان ایده‌ها و نگرانی‌های خود منصرف شود.

بسیاری از تحقیقاتی که انجام شده بیانگر این مطلب است که مدیران از گوش دادن به ایده ها و مخالفت ها و نگرانی های کارکنان خود وحشت دارند، با این حال، تحقیقات جدید، دیدگاه های دیگری را ارائه می دهد: مدیران نمی توانند فرهنگ های گفتاری را ایجاد کنند، نه به این دلیل که خود محور یا خودرای هستند، بلکه به این دلیل که سازمان ها، آن ها را در موقعیت های غیر ممکن قرار می دهند!

آنها با دو مانع مشخص رو به رو هستند: یکی اینکه آنها اجازه ندارند ورودی های آمده از سطوح پایین تر از (طرف کارمندان) را اجرا کنند و دوم اینکه آنها می ترسند از این که با عمل کردن به ایده های جدید و شکست در این مسیر یا ایجاد وقفه ی زمانی در مسیر کار روتین شرکت برای تست ایده ی جدید، از کار خود اخراج شوند!! پس روی همان مسیر مشخص شده از طرف سازمان و سهام داران حرکت می کنند.

کارمندان عملیاتی اغلب اولین کسانی هستند که مسائل را در اولین مرحله می بینند و لمس می کنند، بنابراین ورودی هایی که از طرف آن ها به مدیران شرکت ها ارجاع می شود، واقعا می تواند به تصمیم گیری های مدیریتی کمک کند، با این حال وقتی کارمندان ایده های جدیدی را به اشتراک می گذارند، غالبا باعث ایجاد نگرانی یا مشکلات جدید در مسیر کاری سازمان می شود، در این زمان سازمانی با فضای گفتاری باز، می تواند نوآوری ایجاد کند و حتی عملکرد کاری خود را بهبود بخشد.

علی رغم این حقیقت، اکثر مدیران نگرانی ها و ایده های کارمندان را نادیده می گیرند و حتی می توانند طوری رفتار کنند که کارمند از بیان ایده ها و دغدغه هایش منصرف شود.

این امر یک تناقض را به وجود می آورد: چرا وقتی حرف ها و ایده ها برای مدیران و شرکت های شان مفید است، مدیران این سخنان را مورد تشویق قرار نمی دهند؟!

تحقیقات زیادی که در مورد این موضوع انجام شده بیانگر این مطلب است که مدیران با دو مانع اساسی روبرو هستند: آنها به دلایل فردی یا سازمانی توان فعالیت از طریق ورودی های پایین دست را ندارند. همچنین احساس می کنند که برای حفظ جایگاه یا راضی نگه داشتن سهام داران، مجبور به اتخاذ نگرش های کوتاه مدت هستند.

در اینجا از یک مثال فرضی استفاده می کنیم:

«جین» را به عنوان یک مدیر تولید در نظر بگیرید که متعهد به سازمان است. جین می داند که برخی از کارمندانش که از او به خطوط تولید نزدیک تر هستند، احتمالا ایده های خوبی دارند که می تواند گردش کار را در بخش تولید و فروش بهبود بخشد. اما در سازمان جین، مدیران قادر به ایجاد هیچ تغییری بدون گذراندن فرآیند خسته کننده ی تایید ستاد مرکزی نیستند، او هم چنین احساس می کند که تلاش برای پیشرفت کار موجب ضرر مالی و بی انگیزگی خود او خواهد شد، زیرا فقط در موقعیت های کوتاه مدت مانند رسیدن به اهداف یا پایان یک پروژه در موعد مقرر، پاداش خود را دریافت می کند.

بنابراین، «جین» مطمئنا می تواند کارمندان خود را تشویق به ارائه ایده های جدید کند، اما در عین حال او می داند که اگر این کار را انجام دهد، کارمندان انتظار دارند که وی به سرعت بر اساس این ایده ها عمل کند، کاری که از توان جین خارج است. وی همچنین می گوید: «اجرای عملیات یا تغییرات جدید، اگرچه در طولانی مدت مفید است، اما منجر به ایجاد اختلال در جریان تولید در کوتاه مدت خواهد شد. با نزدیک شدن اهداف تولید به پایان هر فصل، جین به سختی می تواند زمانی را برای شروع مکالمات درباره تغییر اختصاص دهد.»

با توجه به تحقیقات انجام شده روی طیف وسیعی از مدیران، نمونه های مشابه بسیاری در سازمان های مختلف پیدا شده اند، این افراد اغلب در محیط هایی کار می کنند که برای تغییر اوضاع، استقلال ندارند. این افراد صرفا ساختارهای متمرکز تصمیم گیری را تجربه می کنند که در آن ها، اقتدار در دست رئوس سلسه ی مراتب اداری است و مدیران فقط حلقه های بینابینی زنجیرهای کاری محسوب می شوند، حتی هنگامی که به آن ها اجازه ی اقدامات مستقل داده می شود، هم چنان سهام داران و صاحبان کسب و کار به جای اینکه به دنبال پایداری طولانی مدت باشند، تقاضای موفقیت در کوتاه مدت را به مدیران تحمیل می کنند. مسلما تحت چنین شرایطی، حتی مدیرانی که حسن نیت دارند هم مجبور به پرهیز از ایده های کارمندان هستند و باید به نحوی این ایده ها را نشنیده بگیرند.

بیشتر بخوانید: 6 گام برای یافتن ایده‌های خط‌شکن کسب‌و‌کارهای کوچک

مطالعات دانشگاه هاروارد:

محققین دانشگاه هاروراد، چهار مطالعه انجام داده اند:

در اولین مطالعه، آن ها 160 دانش آموز را به عنوان مدیر در یک آزمایش رفتاری قرار دادند، جایی که این دانش آموزان باید بر کارمندی که وظایف خود را انجام می دهد، نظارت کنند. به این افراد دستورالعمل های بسیار سخت کاری داده شد و در عین حال آن ها دارای استقلال در نحوه ی انجام کار بودند، در این حالت، احساس توانمندی افراد مورد بررسی قرار گرفت.

دانش آموزان مدیر، این فرصت را داشتند که از کارمند زیر دست خود ایده یا نظر بخواهند، محققان آزمایش کردند که آیا میزان استقلال در چگونگی عملکرد، بر تمایل مدیران دانش آموز برای جلب نظر یا جذب ایده از افراد پایین دست تاثیر دارد یا خیر. 

همانگونه که انتظار می رفت، دانش آموزان مدیری که در شرایط استقلال پایین تری قرار داشتند، کمتر به تشویق کارمند خود برای صحبت و مبادله اطلاعات می پرداختند. در واقع بر اساس اظهارات این افراد، نسبت زمانی که آن ها برای تبادل نظر با کارمندان خود اختصاص می دادند، 25% کمتر از افرادی بود که استقلال بیشتری داشتند.

در مطالعه دوم، 424 بزرگسال شاغل به صورت آنلاین برای یک آزمایش رفتاری دیگر انتخاب شدند، از این افراد خواسته شد تا خود را به عنوان مدیری تصور کنند که فرصت دارد از کارمندان برای بهبود فرآیندهای کاری تیم اجرایی کمک بگیرد. در این جا نیز میزان اختیارات افراد با یکدیگر متفاوت بود. در اینجا مشخص شد که مدیران در شرایط توانمندی پایین، 30% کمتر از کسانی که در شرایط توانمندی بالا هستند، از کارمندان خود بازخورد می گیرند!

محققین هاروارد، تحقیقات خود را به صورت دو نظر سنجی مستقل از افراد حقیقی کارمند و مدیران آن ها از طیف گسترده ای از سازمان ها در دو کشور جداگانه به تعداد 145 زوج و 200 زوج مدیر و کارمند، تکرار کردند.

به طور مثال، در کشور اول کارمندان گزارش دادند که مدیران فاقد قدرت، 15% کمتر از مدیران توانمند، نظر کارمندان خود را جویا شده اند. هم چنین مشخص شد که مدیرانی به دنبال ایده ها و نظر گرفتن از افراد زیر دست خود بودند که علاوه بر داشتن قدرت اختیار و توانمند سازی، دارای جهت گیری های طولانی مدت نیز بودند.

بیشتر بخوانید: ترويج فرهنگ نوآوری در سازمان راهی برای خلق ایده‌های سودآور

نتیجه گیری:

عادت کردیم که وقتی مدیران در شرکت ها ناتوان هستند آن ها را سرزنش کنیم، آنها را متهم می کنیم که خودخواه هستند یا از تغییر می ترسند و این باعث می شود تا آنها از تشویق ایده های کارمندان صرف نظر کنند. اما مطالعات اخیر نشان داده است که غیر منطقی است که از مدیران بخواهیم از ایده ها و نظرات کارمندان کمک بگیرند و آن ها را تشویق کنند در حالی که خودشان در واقع فاقد قدرت اجرایی لازم هستند و مدام از آن ها خواسته می شود تا بر نتایج کوتاه مدت تمرکز کنند.

برای سازمان ها حیاتی ست که میزان اعمال فشار و نظرات خود را از سطح مدیریت ارشد به سوی مدیران سطوح پایین تر، بازنگری کنند تا بتوانند استقلال مدیران در شغل های اجرایی را تغییر داده و بهبود بخشند. هم چنین بسیار مهم است که ایده های کوتاه مدت کارکنان را در سطحی گسترده بررسی کنند تا بتوانند آنها را به اجرا برسانند.

به یاد داشته باشید که پرورش بینش های بلندمدت و ایجاد فرصت هایی برای مدیران که بتوانند از خواسته های کوتاه مدت دوری کنند، می تواند به اطمینان شرکت ها از ارتقای خلاقیت و نوآوری در تیم های مدیریتی کمک کند!

اختصاص منابع و دادن اختیارات بیشتر به آن دسته از مدیرانی که تمایل به برنامه های بلند مدت دارند، می تواند در نهایت مزایای بیشتری را برای شرکت ها به ارمغان آورد.

مترجم: عاطفه جولانی (کارشناس ارشد)

برگرفته از سایت: www.hbr.org