از اوایل دهه‌ی هفتاد، محققان صحبت‌هایی راجع به کارآفرینان سازمانی و مستقل به میان می‌آوردند. اما از سال ۱۹۸۵ که پینکات از ترکیب واژه های entrepreneurship و intra، واژه Intrapreneurship را ابداع کرد، کارآفرینی درون سازمانی رسما تعریف و در ادبیات کارآفرینی وارد شد. کارآفرینی سازمانی پروسه‌ای است که از طریق آن سازمان‌ها متوجه فرصت‌ها می‌شوند و عوامل تولید را به طرز خلاقانه‌ای جهت ایجاد ارزش افزوده سر و سامان می‌دهند.
باید بدانیم مسایل امروز سازمان‌ها با راه حل‌های دیروز حل شدنی نیست و قواعد بازی رقابت بسیار بی رحم، پیچیده و نامطمئن است، لذا سازمان‌های امروزی با استقبال از ایدههای خلاق در درون سازمان‌ها و روی آوردن به کارآفرینی سازمانی می توانند انقلابی در اذهان مدیران و کارکنان‌شان بوجود آورند و بعد از آن به اثربخشی کارآفرینی سازمانی توجه کنند و آن را مورد ارزیابی قرار دهند.
ارزیابی اثربخشی کارآفرینی سازمانی
الف- منافع مستقیم کارآفرینی سازمانی
نتایج مالی مستقیم شامل: افزایش فروش، درآمد، سود، برگشت سرمایه، و...
نتایج غیر مالی مستقیم شامل: منافع ملموس از قبیل نتایج حاصل از استفاده بهینه از ظرفیت مولد، پیشرفت و بهبودی تکنولوژی یا هم افزایی دربازار
ب- منافع غیرمستقیم کارآفرینی سازمانی
جوانه‌های بعدی: چنانچه کارآفرینی سازمانی موفق به کسب منافع مستقیم مالی و غیر مالی نشود، باز هم ممکن است مثبت ارزیابی شود به شرطی که سازمان از اشتباهات و شکست‌های اولیه‌اش پند گیرد و برای اقدامات بعدی از آن استفاده کند.
توسعه‌ی منابع انسانی: چنانچه کارآفرین سازمانی در همه‌ی معیارهای فوق موفق نباشد. باز هم به دلیل بهبود در تکنیک، تولید، بازاریابی و دیگر قابلیت‌ها و مهارت‌های افرادی که از درگیری با فعالیت‌های کارآفرینانه حاصل شده است- و حداقل برای کارهای بعدی و مشابه قابل استفاده خواهد بود- مثبت ارزیابی می‌شود.
ابزار سنجش کارآفرینی سازمانی (درون سازمانی)
کوارتکو و همکارانش در سال ۱۹۹۰ بعد از تحلیل عاملی عوامل پنج گانه ی برگرفته شده از مطالعات کارآفرینی (حمایت مدیریت، سیستم پاداش و تشویق، منابع، ساختار سازمانی و ریسک پذیری) نهایتا به بیست و یک عامل تحت عنوان ابزار سنجش کارآفرینی سازمانی دست یافتند که آنها را در سه گروه به شکل زیر تقسیم‌بندی کردند:
الف- حمایت مدیریت
- تشویق فعالیت‌ها
- قدرت تصمیم‌گیری
- تشویق (اجازه) انحراف از قواعد
- تجربه‌ی نوآوری مدیریت ارشد
- تقبل مسوولیت فعالیت‌های کارآفرینانه
- قدردانی مدیریت از افراد ریسک‌پذیر(موفق یا ناموفق)
- تشویق ریسک‌های حساب شده
- تلقی ریسک‌پذیری به عنوان خصیصه‌ای مثبت
- حمایت از طرح‌های آزمایشی کوچک
ب- ساختار سازمانی
- تحمل اشتباهات و شکست کارکنان
- یادگیری از اشتباهات
- رواج کار گروهی
- اهمیت ندادن به تظاهر به کار افراد ( فعال نمایی افراد)
- نگران نبودن نسبت به شرح شغل
- نبود قلمروهای حکومتیTurf)) بین افراد
ج- پاداش و دسترسی به منابع
- قابل دسترس بودن منابع
- وجود منابع
- مشکلات مربوط به پروسه بودجه شرکت
- پاداش و تشویق‌های اضافی
- تنوع حمایت‌های مالی
- راه حل جویی گروهی
در سال ۱۹۹۳تهیه‌کنندگان ابزار فوق با افزایش سایز نمونه و اضافه کردن عوامل دیگر، به نتایج بهتر و سازگارتری رسیدند که عبارتند از:
حمایت مدیریت: سبک مدیریت، خود باعث تشویق کارکنان می‌شود به طوری که کارکنان باورکنند نوآوری قسمتی از نقش‌های سازمانی همه افراد است. من جمله:
- استفاده از ایدههای جدید کارکنان
- قدردانی از افراد صاحب ایده سازمان
- حمایت از طرح‌های آزمایشی کوچک
- تغذیه مالی برای شروع و حرکت طرح‌های نو
آزادی و استقلال در کار: کارگران به حدی آزادند که می‌توانند درباره‌ی اجرای کارهای‌شان از طریقی که فکر می‌کنند موثر است تصمیم بگیرند. سازمان باید اجازه دهد کارکنان نسبت به پروسه کاری‌شان تصمیم بگیرند و از نکوهش و انتقاد به کارکنان به دلیل اشتباهات‌شان هنگام نوآوری، بپرهیزند.
پاداش: پاداش و تقویت کننده‌ها انگیزه‌ی افراد را در تعهد به رفتار‌های نوآورانه بالا می‌برد. سازمان‌ها باید نسبت به عملکرد، آمادگی برای چالش، افزایش مسوولیت پذیری و کمک به شناساندن ایدههای افراد نوآور به سایر افراد (در سایر سطوح سازمانی) پاداش‌های اقتضایی دهند.
فرصت دادن: کارکنان برای پیش‌برد و پرورش ایدههای جدید و نوآورانه‌شان احتیاج به وقت کافی دارند. سازمان‌ها باید فشار کاری افراد را متعادل و از تعیین محدودیت‌های زمانی همه جانبه برای افراد اجتناب کنند و اجازه دهند افراد برای حل مسایل بلند مدت با یکدیگر همکاری کنند.
محدوده‌های سازمانی: محدوده‌های سازمانی مرز‌های واقعی یا تصور شده‌ای هستند که باعث می‌شوند افراد نتوانند مسایل و مشکلات را از منظر خارج از حیطه‌ی شغلی خود ببینند. افراد باید تشویق شوند تا سازمان را از منظری گسترده‌تر ببینند. سازمان‌ها باید برای همه‌ی قسمت‌های اصلی مشاغل از تعیین روش‌های عملیاتی استاندارد دوری جویند و وابستگی زیاد و دقیق به شرح شغل و عملکرد استاندارد و غیر قابل انعطاف را کاهش دهند.
اگر به مبحث کارآفرینی سازمانی علاقمندید، پیشنهاد می کنیم برای مطالعه بیشتر این مطالب را بخوانید:
تفاوت های کارکردی کارآفرینی مستقل با کارآفرینی سازمانی
3 نکته ای که درباره ی کارآفرینی سازمانی نمی دانید
با انواع کارآفرینان سازمانی آشنا شوید
مدل کارآفرینی سازمانی
برگرفته از کتاب سازمان‌های کارآفرین، انتشارات موسسه عالی آموزش و پژوهش مدیریت و برنامه‌ریزی